Le Salon des outils et services dédiés aux dirigeants d'entreprises, aux responsables des Ressources Humaines, de la Formation et des Systèmes d'Information.

 "Aider les grands comptes et les pme/pmi a mettre en place, développer ou optimiser leurs ressources humaines".

4 grands domaines sont ainsi représentés pour une meilleure efficacité de la gestion des ressources humaines.

Le conseil et le management

La gestion informatique des RH

La protection sociale et la prévoyance

La formation

Les consultants et coachs de Cinergence seront présents et vous attendent sur le stand de CRISE D'ENVIE, leur nouveau produit. Ils vous présenteront l’originalité et la puissance de leur approche :

UNE DYNAMIQUE QUI REMET DE L'ENVIE DANS VOS PROJETS ET VOTRE ORGANISATION, ET TRANSFORME TENSIONS ET STRESS EN ENERGIE EFFICACE.

Contactez-nous par retour pour recevoir une invitation gratuite !

Le point avec Philippe Crapart, Consultant en Stratégie et en Organisation Industrielle.

«Le concept du LEAN est indissociable de la notion de transversalité des processus»

Transversalité, gestion des flux, organisation horizontale, management des projets, gestion des interfaces entre les fonctions, re-engineering des processus… sont au cœur de l’analyse menée avec Philippe Crapart, Consultant en Stratégie et en Organisation Industrielle, et Coach chez CINERGENCE qu’il dirige, dans l’entretien suivant portant sur le «LEAN INTEGRATION». En fait, le thème du décloisonnement de la gestion des entreprises, de la recherche d’une meilleure coordination entre les unités et les acteurs concourant à la réalisation d’un même projet ou contribuant au fonctionnement d’un même processus, apparaît avec force, depuis quelques années, dans les réflexions sur la gestion des entreprises et dans les actions de changement produites par celles-ci. Le LEAN INTEGRATION est l’un des bouleversements profonds que connaît, aujourd’hui, l’organisation des entreprises industrielles.

Lisez la suite sur La Revue de l'Entreprise :
http://www.larevuedelentreprise.com/fr/detail-titre.php?titre_id=185

Retrouvez cet article :
http://www.webmanagercenter.com/management/article.php?id=82058

La coopération technique allemande, GTZ, achève un programme ambitieux de soutien à l’entreprise tunisienne sous forme d’édification d’une structure capable de porter la mission de management de l’innovation et d’en faire un processus pérenne. C’est un blindage d’avenir et un visa pour le futur. La première étape de ce programme a pris une année et demie.

A présent que les compétences sont au point, il fallait passer à l’étape suivante qui consiste à les mettre en réseau. L’entreprise pourra alors s’adresser à une structure intégrée de la consultance. Le processus est en fin de parcours et toute la semaine dernière Philippe Crapart, formateur consultant qui a une expérience de 30 ans du monde de l’entreprise, était à Tunis.

Sélectionné par la GTZ, c’est lui qui a eu la tâche d’accompagner les consultants des bureaux d’études et de Conseil privés qui ont adhéré au programme, de s’atteler à la mise en route d’un réseau dédié à l’innovation. Ils se sont mis en conclave et ont étudié ensemble la manière de générer cette superstructure qui pourra désormais les fédérer.

Philippe Lotz, responsable de la composante Innovation à GTZ et Philippe Crapart étaient à pied d’oeuvre pour la mise à feu de ce réseau. Ils ont gentiment accepté de revenir sur tout le process, et sa finalisation. Lever de rideau sur RES’INN , sigle fétiche de ce réseau de l’innovation dont le slogan, rédigé par les participants même à ce conclave auquel la presse a été conviée, est « RES’INN, la force pluridisciplinaire de référence, dédiée à l’innovation».

Nous les avons vus au travail. La méthode de cogitation et l’esprit qui y régnaient ont suscité notre admiration. Bon vent !

- Tous les articles sur GTZ

Lire aussi :

- Philippe Crapart : «Un contenu centré sur les valeurs culturelles tunisiennes»

Afin de préserver notre indépendance d’esprit, notre liberté de création, et notre éthique, nous avons décidé de cesser de représenter la marque commerciale Delos Partnership à compter du 1° Octobre 2009. Cette décision a été prise conjointement avec les autres associés en Allemagne et en Espagne, et Delos se trouve à ce jour réduit à deux partenaires, situés en Angleterre.

 
En ce qui concerne nos relations, rien ne change :

1. - Les entités juridiques avec lesquelles vous entretenez des relations contractuelles sont les mêmes que précédemment : Cinergence pour Philippe Crapart et GLC pour Gilles Lauga. La marque Delos disparaît évidemment de nos courriers et documents.
2. - Notre centrage et nos domaines d’intervention restent les mêmes :
   • . Le déploiement de la stratégie sur le terrain
   • . Le pilotage et l’excellence des processus opérationnels et d’innovation
   • . Le coaching de la performance collective ou individuelle
3. - Nos outils et les contenus de nos formations sont inchangés : Nous les avons conçus nous-mêmes pour leur quasi-totalité, nous les avons publiés dans trois ouvrages édités en France par l’AFNOR, et nous disposons contractuellement à ce titre d’un copyright conjoint et permanent avec Delos.
4. - Nous avons déjà constitué avec les autres associés quittant Delos un nouveau réseau, de façon à conserver une présence internationale, et à poursuivre la mise en commun de nos expériences et connaissances. Reste à lui trouver un nom, ce qui sera fait très vite, et nous vous en informerons prochainement.

C’est donc avec un surcroit de dynamisme et d’énergie que nous poursuivons notre route à vos côtés. Mieux :

• - De nouvelles ressources nous rejoignent déjà puisque Dominique Baron, longtemps responsable de la distribution et de la Supply Chain du groupe Marionnaud, rejoint notre équipe.
• - Nous avons le plaisir de vous faire part de la naissance de « Crise d’envie », nouveau produit, centré sur la réduction des tensions et le rétablissement de l’envie et de l’énergie dans les organisations. Dix consultants et coachs participent à cette démarche, dont nous vous reparlerons très prochainement.

 Nous espérons enfin vous rencontrer sur notre stand au salon « Production temps Réel » qui se tient à Paris le 1°décembre : http://www.production-tps-reel.com.

Merci d’utiliser désormais exclusivement nos adresses email ci-dessous.

 Très cordialement,

Philippe Crapart, Cinergence, Membre de l’AEC : phcrapart@cinergence.fr  - 06 86 69 65 94

Gilles Lauga, GLC, CFPIM : gilles.lauga@cinergence.fr – 06 16 18 63 43

Dominique Baron : dominique.baron@cinergence.fr  - 06 76 78 97 73

 Dominique Baron, diplômée de l'Adetem et de l'Essec, a fait sa carrière professionnelle dans la Distribution où elle a exercé successivement tous les métiers de « la chaîne de valeur », achat, marketing, commerce et logistique. De 2000 à 2006, elle dirige le groupe Marionnaud Patchouli, filiale de 380 millions €, en charge d'un réseau de distribution complexe constituait de plusieurs enseignes,  fruit de rachat successifs.

Cette expérience  majeure lui a permis d'appréhender toutes les aspects organisationnels et managériaux  liés au processus d'intégration post acquisition, ce qui lui fait dire que « Le supply chain management n'est rien sans le management de la supply chain ».

Aujourd'hui, sa connaissance des rouages de l'entreprise sur les métiers et leurs interfaces fonctionnels, lui permet de répondre aux problématiques de performance des réseaux de distribution.

Remettre le client au cœur de l'activité de l'entreprise, un crédo qu'elle développe avec succès en stimulant la cohésion et l'adhésion des équipes autour du thème fédérateur de l'amélioration continue du service client, corolaire à la performance de l'entreprise.

Une crise globale est annoncée ?

Vous faites cap sur de gros nuages noirs, ne paniquez pas, assurez vous juste que vous comprenez ce qui va se passer et préparez-vous. C'est un règle d'or pour les skippers des voiliers et les dirigeants des entreprises.

Le pont doit être aussi dégagé que possible. Tout doit être amarré et si possible rangé dans le bateau.  Chacun doit connaître précisément son rôle, Ce dont il a la charge et ce qu'il doit communiquer au skipper.

C'est aussi le moment de regarder les prévisions météorologiques et les cartes de navigation. À quelle distance vous trouvez-vous des dangers côtiers, est il encore possible de changer de route et d'éviter l'œil du cyclone ?

Comment profiter au mieux de la forte houle et des vents violents ? Comment surfer sur les vagues plutôt que les défier frontalement toutes les deux secondes?

Quiconque a navigué dans une véritable tempête sur un voilier de croisière sait bien qu'apporter de véritables solutions et agir face à ces questions est vital. Et sait aussi qu'à la fin de l'épreuve, lorsque on l'a affrontée en vrai professionnel,  on est plus fort que jamais. Ce que chacun doit savoir aussi, comme le savent les grands skippers engagés dans les courses autours du monde, c'est que c'est plus facile quand un routeur à terre vous indique la route à suivre et quand votre équipage est bien entraîné et dirigé. 

Que diriez-vous d'un équipier à bord qui vous aiderait et s'assurerait que les manœuvres ont bien coordonnées ? Que penseriez-vous d'un pilote pour entrer dans la passe ? que diriez-vous d'un routeur chevronné avec qui vous pourriez envisager les options, leurs implications et les réponses à apporter ?  

Voyons ce que vous devriez faire et ce que nous pouvons faire pour vous.  

Se préparer à la crise 

Ne dites jamais qu'il est trop tard pour se préparer. La tempête va passer sur vous et votre équipage, votre bel optimisme naturel n'y fera rien !

Mettez vos processus sous contrôle rapproché.  

Assurez-vous que vous avez bien amarré vos clients actuels. Ce n'est pas le moment de les perdre en leur fournissant un service ou des produits douteux..  

Ce n'est pas non plus le moment de perdre votre argent avec un service de recouvrement boiteux. Vous devez vous assurer que chaque processus fonctionne à la perfection. Que les règles sont respectées, et qu'elles convienne à la situation. 

Nos brochures Lean et agile vous expliqueront comment on s'y prépare. 

Assurez-vous que vous gardez une bonne visibilité.

Les vents ne sont pas orientés au même cap à tous les endroits, la dépression s'enroule autour de son centre. Ce n'est pas le moment de perdre votre énergie, produire trop est aussi néfaste que manquer de marchandises.

Il vous faut un bon processus de prévisions, lié à votre planification de ressources et à votre budget. Il faut augmenter la visibilité des chaînes logistiques amont et aval auxquelles vous êtes connecté. Il vous faut plusieurs options, liées à des plans de sauvegarde que vous activerez ... ou non. 

Notre brochure « visibilité » vous expliquera comment nous pouvons vous aider à prévoir votre futur.

Centrez-vous sur votre activité stratégique.

Évitez toute diversification dans cette période, bien au contraire, assurez-vous que vous êtes bien centré au cœur de votre activité  stratégique. Elle suffira bien à occuper votre équipage  à la manœuvre sans ajouter de nouveauté mal maîtrisée!

Notre document 'Gestion stratégique de la chaîne logistique' vous dira comment vous centrer sur la stratégie. 

Surfer sur la crise.

Maintenant que votre voilier est bien préparé, vous êtes certainement parmi les mieux placés pour profiter des opportunités présentées par la crise. Vous êtes prêt à servir les clients de vos concurrents, ceux qui ont réagi plus tard et plus violemment, et qui sont maintenant à cours de marchandises. Vous êtes en bonne position pour racheter ceux d'entre eux qui sont en situation difficile, ceux qui ont méprisé l'annonce de la crise, qui n'ont pas anticipé, et qui sont maintenant à court de cash.

Gérez les risques et saisissez les opportunités. 

Il est maintenant temps pour vous non seulement de gérer votre chaîne logistique prudemment, mais aussi de garder un œil avisé sur votre stratégie et de vous assurer de la bonne mise en œuvre des actions stratégiques décidées. De gérer vos projets en excellent professionnel. Si vous voulez gagner la course, vous devez être positionné au point le plus avantageux quand le ciel va s'éclaircir et que la houle tombera.

Notre document' gestion des risques' vous dira comment combattre les éléments déchaînés. 

 Assurez-vous que vos hommes forment un équipage.

Ce n'est pas le moment de jouer personnel. Les équipes sont la clé, elles sont plus fortes et plus rapides que la somme des individus, les efforts doivent être réalisés par tous les partenaires.

La stratégie est aussi importante que l'exécution. Et le flux d'information est vital pour tous : le bon message au bon moment. Il n'y a pas de place pour les rumeurs ou les longs discours. Construire une équipe solide est atteindre le niveau du ressenti, de la cohésion, du partage profond et instinctif. 

Notre brochure 'équipes et Ingénierie du changement' vous expliquera comment mobiliser toute l'intelligence et galvaniser toutes les forces.

Gagner la course 

Continuez la compétition.

Une fois que le ciel s'éclaircit, il est temps de reprendre la course. Vous devez être préparé à envoyer le spinnaker lourd dès que possible. Mais vous devez encore stabiliser la situation, reconstruire ce qui a souffert de la tempête, attendre que la houle se calme.

Ajustez vos ressources aux besoins, levez la tête et anticipez les prochains challenges. Augmentez doucement la voilure, et assurez vous que les voiles sont toutes bien réglées.

Réparez et renforcez ce qui a cassé.

Il vous faut aussi capitaliser sur vos apprentissages et vous assurer que vous serez encore mieux préparé pour la prochaine crise. Elle sera différente, elle viendra d'un autre cap, mais elle nécessitera le même processus de lutte.

Gardez les bonnes pratiques : le déploiement stratégique, la gestion de programme et de projet, l'agilité dans la demande et la fourniture, les processus d'amélioration continue, et par dessus tout, conservez l'esprit d'équipe et gardez l'enthousiasme à son zénith.

Notre 'Guide de l'excellence opérationnelle' vous aidera à garder le bon cap. 

Contactez nous pour obtenir plus de détails sur nos possibilités à vous assister, c'est avec plaisir que nous vous ferons parvenir nos brochures.

Prioriser et piloter vos projets d'innovation.

Formation donnée par Philippe Crapart dans le cadre du programme Comundi.
Paris, les 19 et 20 novembre 2009.

Objectifs de la formation :
Identifier vos projets d'innovation stratégique à partir de l'écoute des besoins du marché

Analyser votre portefeuille de projets et déterminer les priorités

Piloter l'avancement de vos projets grâce au PMO

Construire et déployer votre stratégie industrielle. 

Formation donnée par Philippe Crapart dans le cadre du programme Comundi.
Paris, les 07 et 08 décembre 2009.

Objectifs de la formation

Concevoir et formuler la stratégie de votre site
Déployer votre stratégie : impliquer vos équipes dans l'atteinte des objectifs
Piloter le déploiement de vos projets stratégiques au niveau opérationnel

Explorer les besoins de vos clients et les traduire en innovations.  

Formation donnée par Gilles Lauga dans le cadre du programme Comundi.

Paris, les 27 et 27 novembre 2009.

Objectifs de la formation 

Découvrir les attentes non-exprimées des vos clients : la "Voix du Client"
Cibler les opportunités de différentiation concurrentielle
Centrer vos efforts d'innovation : la "QFD" 

Planification d'atelier et ordonnancement. 

Formation donnée par Gilles Lauga dans le cadre du programme Comundi.

Paris, les 18 et 19 novembre 2009.

Objectifs de la formation 

Comparer les méthodes de gestion des stocks et choisir la plus adaptée
Réduire le coût du stock tout en évitant les ruptures
Elaborer le tableau de bord pour garantir le juste niveau de stock 

Méthodes de gestion des stocks.
Formation donnée par Gilles Lauga dans le cadre du programme Comundi.

Paris, les 10 et 11 décembre 2009. 

Objectifs de la formation
Comparer les méthodes de gestion des stocks et choisir la plus adaptée
Réduire le coût du stock tout en évitant les ruptures
Elaborer le tableau de bord pour garantir le juste niveau de stock

Techniques de gestion des approvisionnements. 

Formation donnée par Gilles Lauga dans le cadre du programme Comundi.

Paris, les 21 et 22 octobre 2009.

Objectifs de la formation

Comprendre les techniques de base de l'approvisionnement
Garantir le bon stock de sécurité et passer les commandes en JAT
Maîtriser les relations quotidiennes avec les fournisseurs et les acheteurs


Nous offrons une visite de suivi d'une demi-journée (hors frais de déplacement) à chacune des entreprises participant à ces formations. 

Contactez-nous pour plus de détails ou visitez le site Comundi et inscrivez-vous directement. 

Chez Durand & Fils, on s'occupait le moins possible du domaine de la finance. Pensez donc, cinq générations d'industriels ! La relation avec la banque se limitait aux besoins de trésorerie pour faire face à la formidable réussite des nouveaux produits depuis que l'on s'était ouvert à l'export.

Mais voilà que soudain la banque ne suit plus !

-         Non, bien entendu monsieur Durand, j'ai toujours confiance en vous et en votre entreprise, mais vous comprenez, les instructions viennent de la Direction Générale, nous devons nous limiter aux ratios imposés sans exception. Je n'ai plus le pouvoir de décision.

Alors, comment faire pour prendre et livrer cette grosse commande, qui matérialiserait 2 ans d'efforts commerciaux et l'ouverture tant souhaitée sur le marché Russe ? Il faut acheter de la matière, il faut envoyer sur site du personnel, et le Directeur Financier est formel : il n'y aura pas la trésorerie suffisante pour faire les paiements et les salaires dans trois mois, alors que les marges sont là, et que les résultats devraient être au rendez-vous ... ! Si seulement on avait assez de trésorerie pour pouvoir honorer les nouvelles commandes !

Pendant ce temps, chez Machinex International, le Directeur de la Business Unit concurrente de Durand & Fils est confronté au même problème, et n'a pas tant d'états d'âme. Le Groupe est solide, et Il faut prendre ce marché Russe, d'autant plus que son bonus et sa promotion au sein de la Direction du Groupe sont liés au chiffre d'Affaires ! Alors, difficulté de paiement dans trois mois où pas, on fonce, les fournisseurs n'auront qu'à attendre ! De toute façon, il ne sera plus là si cela leur pose des problèmes. S'ils ne peuvent plus livrer, s'ils déposent le bilan, son successeur n'aura qu'à prouver qu'il est un bon manager !

Lors de ses études dans une grande école de commerce, le jeune  Durand a eu l'occasion de rencontrer quelques enseignants vacataires au point de vue décapant. Se rappelant de leurs cours, il a soudain une vision :

-         Le Rendement des Capitaux Employés..., dit-il à son père.

-         Ne me parle pas de finances, rétorque ce dernier. Les banquiers ne sont pas une aide à l'industrie, ce sont des freins et des dangers publics. Ils jouent avec notre argent et nous font payer leurs pertes !

-         Je ne parle pas de finances, je parle d'industrie, et je vais t'expliquer ce que nous ont appris à l'école Philippe Crapart et Gilles Lauga, commença-t-il.: Notre argent est immobilisé par nos stocks et nos en-cours. Fort heureusement, notre qualité de produits et de service est bonne, et nos clients nous paient dans les délais. Mais comment expliques-tu que nous ayons plus de quatre mois de stocks et d'en cours, alors que nous serions capables de réaliser le produit en deux semaines ? Tu imagines la différence si nous libérions trois mois de stocks et d'en-cours sur les quatre ? Il faut au plus vite changer notre organisation, améliorer nos prévisions commerciales et planifier au plus juste pour anticiper le juste nécessaire. Il faut réduire les tailles de lots, quitte à payer un peu plus cher, mais immobiliser moins de capital. Il faut organiser notre entreprise en fonction des impératifs nouveaux. S'il n'y a pas d'argent, en libérer en trouvant du temps !

-         Bonne idée fiston ! Et comment fais-tu cela, comment changes-tu vingt ans d'habitudes ?

-         Eh bien ! Si ma mémoire est bonne, Gilles et Philippe n'étaient pas que des consultants, en tout cas pas des consultants classiques. Non seulement ils avaient eu des responsabilités opérationnelles dans l'industrie, mais ils s'étaient formés au coaching des équipes.

-         Doucement fiston ! Tu me dis maintenant que c'est par du coaching qu'il faut passer ? Attends un peu, pour moi un coach c'est celui qui entraîne Laure Manaudou sur le bord de la piscine, tu veux faire venir un gars comme cela dans l'entreprise ?

-         Non, pas du tout, c'est très différent. Ils mettent les personnes en situation, pour permettre à chacun de comprendre la nécessité du changement, la façon de le réaliser rapidement et durablement, et surtout la nécessité de sa contribution personnelle. Ensuite, ils accompagnent le changement en formant aux nouvelles techniques et méthodes, et en assistant un chef de projet interne.

-         Tu veux dire qu'il faudrait investir toute cette énergie dans le changement, et que tout le monde serait impliqué ! Et qui va produire pendant ce temps là ? je te rappelle que nous allons être rapidement à court de personnel !

-         Ce que je veux dire surtout, c'est que le temps, pas plus que l'argent, ne nous sera donné. Nous n'avons qu'une solution : Prendre le temps ... de gagner du temps.

-         Donnes-moi donc le numéro de téléphone de tes deux drôles, que je les appelle !

-         04 72 27 84 38 pour Gilles Lauga et 01 49 73 71 40 pour Philippe Crapart. Dis leur bonjour de ma part, bien que je ne sois pas certain qu'ils se souviennent de moi.

Si vous voulez en savoir plus sur nos capacités à réduire vos besoins en fonds de roulement, contactez-nous aux numéros ci-dessus ou par e-mail 

Gilles Lauga et Philippe Crapart.

Contactez-nous pour évoquer plus à fond les challenges de votre entreprise que nous pourrions contribuer à relever dans ce domaine

On a vu ces derniers mois plusieurs cas de suicides sur le lieu de travail ou accompagnés de lettres faisant état du stress lié au travail. Ce n'est certainement pas la seule cause. Un suicide est une catastrophe humaine et, comme toute catastrophe, elle trouve généralement sa cause dans une conjonction de facteurs. Sans nul doute la pression de la société et de l'entreprise en sont des facteurs importants. ...

Découvrez la suite de ce texte d'introduction dans notre nouveau livre édité chez AFNOR. C'est une nouvelle édition révisée et augmentée de notre précédent ouvrage "7 mesures de performances" désormais épuisé. Il couvre le sujet des mesures de performance des entreprises dans une nouvelle perspective, profitable aux hommes de l'entreprise, donc à l'entreprise !

J'ai encore le souvenir des logiciels de micro-informatique du début des années 1980. Je me souviens des premiers écrans graphiques couleur. J'ai aussi en mémoire ce très bel oiseau blanc nommé Concorde, conçu à l'aide de règles à calcul !

Sans aucune nostalgie, je peux dire que je n'étais pas moins heureux à cette époque que maintenant. Il n'était pas pensable de gaspiller le moindre octet, l'astuce, l'élégance étaient des qualités majeures pour les auteurs de logiciels comme pour les ingénieurs aéronautiques.

Mais aujourd'hui, ce n'est pas la mémoire vive qui vient à manquer, ni même l'espace disque où la vitesse de calcul, c'est le pétrole. Rendez-vous compte, le pétrole, l'industrie automobile, les voyages aériens lointains à bas coût, le chauffage de nos maisons, les matières plastiques de nos objets de consommation ...

Quelles seront les conséquences de ce changement ?

Bien malin celui qui peut y répondre concrètement pour chaque produit, pour chacune de nos habitudes. Mais si nous changeons de niveau d'analyse, si nous faisons abstraction des applications utilisant le pétrole pour regarder notre système, alors l'image s'éclaircit : le système va changer, le système est en train de changer.

Comme dans tout système, la résistance au changement est forte, les routiers (sympas) vont souffrir, comme ont souffert les cochers et les bateliers en leur temps. L'industrie pétrolière va devoir faire face à d'importantes mutations, l'automobile évoluera dans ses techniques, ...

Une fantastique opportunité d'exercer son agilité stratégique.

Les cartes sont redistribuées, les positions dominantes sont remises en jeu. C'est le moment de se positionner, de prendre de l'avance sur la concurrence !

Il est plus que temps de réviser nos stratégies, il faut sortir de la boîte, il faut répondre aux questions de fond, comme à su le faire Nokia en abandonnant la production de papier pour continuer dans son métier du ‘support de communication' qu'est le téléphone mobile. Il nous faut très vite donner une nouvelle vision à nos collaborateurs, à nos employés, pour les mobiliser face aux nouveaux défis.

Un grand défi.

Quel est donc le grand défi que cela pose à nos entreprises, et en premier lieu à leurs dirigeants ? 

Susciter et gérer le changement, un challenge !

Le changement nécessaire ne touche pas qu'à notre logique rationnelle, technique, cartésienne ; c'est un changement plus profond, qui touche à nos valeurs, qui nécessite de ‘briser' les modèles existants. Il faut cesser de faire plus de la même chose, plus de kilomètres par litre de carburant, plus de fraises en décembre, plus de produits futiles et passagers. Il nous faut maintenant faire du moins, plus de « moins », moins de gaspillages d'énergie, moins de voyages inutiles, moins de déplacements de produits. Il nous faut produire du ‘moins' pour nos clients, moins de contraintes et de coûts sans valeur ajoutée  ... mais ... la créativité et le changement ne se décrètent pas, ce sont des qualités que l'entreprise doit acquérir. Elles appartiennent à deux mondes complémentaires. D'une part un savoir être, individuel et surtout collectif. D'autre part un savoir-faire, organisationnel, de communication interne, d'écoute des clients. Nous abordons tous ces sujets dans notre livre « Innovation Agile » (éditions AFNOR)

Acquérir un savoir-faire.

Commençons par le savoir-faire. Il va toucher à la capacité qu'aura l'entreprise de communiquer sa vision et de construire puis déployer sa stratégie. La vision donne du sens, elle doit être partagée par tous, face aux grands changements qui s'annoncent au cœur même de nos entreprises, il est indispensable de redonner ce sens, de permettre à chacun de s'approprier un morceau d'une ambition commune.

La stratégie, quant à elle, doit donner à l'entreprise le moyen de réaliser la vision, son ambition. L'important est de la décliner en actions ou projets stratégiques, coordonnées entre elles, déléguées à des leaders, puis de communiquer cette déclinaison à toute l'entreprise. C'est ce que nous proposons sous le nom de "One Page Strategy". Ces actions stratégiques ne doivent pas être du « plus », mais plutôt dans le sens du « moins », hors du cadre actuel, « moins de comme d'habitude ». Pour cela, une seule solution, écouter les clients pour trouver leurs véritables attentes, puis sortir de la boîte pour trouver les nouvelles solutions qui répondront à ces désirs réels et enfouis. C'est la technique de l'écoute de la voix des clients que nous enseignons depuis plusieurs années (QFD).

Modifier le savoir être.

Continuons par le savoir être. Un tel changement nécessite de travailler en équipes nouvelles, de casser les silos actuels, les châteaux forts des services ou des lignes de produit. Les solutions vont passer par de nouvelles combinaisons d'éléments existants. Après-tout, n'est-ce pas la définition de l'innovation ? Mais créer une équipe, positionner un leader n'est pas l'affaire de l'obstination jusqu'à ce que le hasard fasse bien les choses. C'est le résultat d'un travail et d'une formation sur les valeurs, sur les pratiques, sur les cultures. C'est aussi et surtout le partage de ces valeurs, pas sur du papier glacé, mais à un niveau émotionnel, générant la cohésion, libérant les énergies. C'est ce qui se fait dans un véritable coaching des équipes, tel que ceux que nous conduisons chez nos clients.

Éviter les écueils.

Et terminons avec la combinaison du savoir être et du savoir-faire. En effet, tout cela ne fonctionnera que si l'entreprise est capable de lever les barrières aux nouveaux comportements recherchés, comportements d'alignement à la vision, de créativité constructive au service de l'ensemble et non de la défense de son poste et de ses habitudes. C'est une nouvelle structuration de la reconnaissance qui est nécessaire, voire primordiale. C'est aussi la recherche et l'optimisation des complémentarités et des comportements au sein des équipes. Nous y reviendrons dans un prochain article et nous abordons ce sujet dans notre livre « Doubler la performance de l'entreprise : les 7 leviers ! » (éditions AFNOR). Depuis des années, le transfert de ces savoirs « faire et être » est au cœur de notre expertise.

Gilles Lauga et Philippe Crapart. Juillet 2008.