Le point avec Philippe Crapart, Consultant en Stratégie et en Organisation Industrielle.

«Le concept du LEAN est indissociable de la notion de transversalité des processus»

Transversalité, gestion des flux, organisation horizontale, management des projets, gestion des interfaces entre les fonctions, re-engineering des processus… sont au cœur de l’analyse menée avec Philippe Crapart, Consultant en Stratégie et en Organisation Industrielle, et Coach chez CINERGENCE qu’il dirige, dans l’entretien suivant portant sur le «LEAN INTEGRATION». En fait, le thème du décloisonnement de la gestion des entreprises, de la recherche d’une meilleure coordination entre les unités et les acteurs concourant à la réalisation d’un même projet ou contribuant au fonctionnement d’un même processus, apparaît avec force, depuis quelques années, dans les réflexions sur la gestion des entreprises et dans les actions de changement produites par celles-ci. Le LEAN INTEGRATION est l’un des bouleversements profonds que connaît, aujourd’hui, l’organisation des entreprises industrielles.

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La coopération technique allemande, GTZ, achève un programme ambitieux de soutien à l’entreprise tunisienne sous forme d’édification d’une structure capable de porter la mission de management de l’innovation et d’en faire un processus pérenne. C’est un blindage d’avenir et un visa pour le futur. La première étape de ce programme a pris une année et demie.

A présent que les compétences sont au point, il fallait passer à l’étape suivante qui consiste à les mettre en réseau. L’entreprise pourra alors s’adresser à une structure intégrée de la consultance. Le processus est en fin de parcours et toute la semaine dernière Philippe Crapart, formateur consultant qui a une expérience de 30 ans du monde de l’entreprise, était à Tunis.

Sélectionné par la GTZ, c’est lui qui a eu la tâche d’accompagner les consultants des bureaux d’études et de Conseil privés qui ont adhéré au programme, de s’atteler à la mise en route d’un réseau dédié à l’innovation. Ils se sont mis en conclave et ont étudié ensemble la manière de générer cette superstructure qui pourra désormais les fédérer.

Philippe Lotz, responsable de la composante Innovation à GTZ et Philippe Crapart étaient à pied d’oeuvre pour la mise à feu de ce réseau. Ils ont gentiment accepté de revenir sur tout le process, et sa finalisation. Lever de rideau sur RES’INN , sigle fétiche de ce réseau de l’innovation dont le slogan, rédigé par les participants même à ce conclave auquel la presse a été conviée, est « RES’INN, la force pluridisciplinaire de référence, dédiée à l’innovation».

Nous les avons vus au travail. La méthode de cogitation et l’esprit qui y régnaient ont suscité notre admiration. Bon vent !

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Vous faites encore cap sur de gros nuages noirs, ne paniquez pas, assurez vous juste que vous comprenez ce qui va se passer et préparez-vous. C'est un règle d'or pour les skippers des voiliers et les dirigeants des entreprises.

Le pont doit être aussi dégagé que possible. Tout doit être amarré et si possible rangé dans le bateau.  Chacun doit connaître précisément son rôle, Ce dont il a la charge et ce qu'il doit communiquer au skipper.

C'est aussi le moment de regarder les prévisions météorologiques et les cartes de navigation. À quelle distance vous trouvez-vous des dangers côtiers, est il encore possible de changer de route et d'éviter l'œil du cyclone ?

Comment profiter au mieux de la forte houle et des vents violents ? Comment surfer sur les vagues plutôt que les défier frontalement toutes les deux secondes?

Quiconque a navigué dans une véritable tempête sur un voilier de croisière sait bien qu'apporter de véritables solutions et agir face à ces questions est vital. Et sait aussi qu'à la fin de l'épreuve, lorsque on l'a affrontée en vrai professionnel,  on est plus fort que jamais. Ce que chacun doit savoir aussi, comme le savent les grands skippers engagés dans les courses autours du monde, c'est que c'est plus facile quand un routeur à terre vous indique la route à suivre et quand votre équipage est bien entraîné et dirigé. 

Que diriez-vous d'un équipier à bord qui vous aiderait et s'assurerait que les manœuvres ont bien coordonnées ? Que penseriez-vous d'un pilote pour entrer dans la passe ? que diriez-vous d'un routeur chevronné avec qui vous pourriez envisager les options, leurs implications et les réponses à apporter ?  

Voyons ce que vous devriez faire et ce que nous pouvons faire pour vous.  

Se préparer à la crise 

Ne dites jamais qu'il est trop tard pour se préparer. La tempête va passer sur vous et votre équipage, votre bel optimisme naturel n'y fera rien !

Mettez vos processus sous contrôle rapproché.  

Assurez-vous que vous avez bien amarré vos clients actuels. Ce n'est pas le moment de les perdre en leur fournissant un service ou des produits douteux..  

Ce n'est pas non plus le moment de perdre votre argent avec un service de recouvrement boiteux. Vous devez vous assurer que chaque processus fonctionne à la perfection. Que les règles sont respectées, et qu'elles convienne à la situation. 

Nos brochures Lean et agile vous expliqueront comment on s'y prépare. 

Assurez-vous que vous gardez une bonne visibilité.

Les vents ne sont pas orientés au même cap à tous les endroits, la dépression s'enroule autour de son centre. Ce n'est pas le moment de perdre votre énergie, produire trop est aussi néfaste que manquer de marchandises.

Il vous faut un bon processus de prévisions, lié à votre planification de ressources et à votre budget. Il faut augmenter la visibilité des chaînes logistiques amont et aval auxquelles vous êtes connecté. Il vous faut plusieurs options, liées à des plans de sauvegarde que vous activerez ... ou non. 

Notre brochure « visibilité » vous expliquera comment nous pouvons vous aider à prévoir votre futur.

Centrez-vous sur votre activité stratégique.

Évitez toute diversification dans cette période, bien au contraire, assurez-vous que vous êtes bien centré au cœur de votre activité  stratégique. Elle suffira bien à occuper votre équipage  à la manœuvre sans ajouter de nouveauté mal maîtrisée!

Notre document 'Gestion stratégique de la chaîne logistique' vous dira comment vous centrer sur la stratégie. 

Surfer sur la crise.

Maintenant que votre voilier est bien préparé, vous êtes certainement parmi les mieux placés pour profiter des opportunités présentées par la crise. Vous êtes prêt à servir les clients de vos concurrents, ceux qui ont réagi plus tard et plus violemment, et qui sont maintenant à cours de marchandises. Vous êtes en bonne position pour racheter ceux d'entre eux qui sont en situation difficile, ceux qui ont méprisé l'annonce de la crise, qui n'ont pas anticipé, et qui sont maintenant à court de cash.

Gérez les risques et saisissez les opportunités. 

Il est maintenant temps pour vous non seulement de gérer votre chaîne logistique prudemment, mais aussi de garder un œil avisé sur votre stratégie et de vous assurer de la bonne mise en œuvre des actions stratégiques décidées. De gérer vos projets en excellent professionnel. Si vous voulez gagner la course, vous devez être positionné au point le plus avantageux quand le ciel va s'éclaircir et que la houle tombera.

Notre document' gestion des risques' vous dira comment combattre les éléments déchaînés. 

 Assurez-vous que vos hommes forment un équipage.

Ce n'est pas le moment de jouer personnel. Les équipes sont la clé, elles sont plus fortes et plus rapides que la somme des individus, les efforts doivent être réalisés par tous les partenaires.

La stratégie est aussi importante que l'exécution. Et le flux d'information est vital pour tous : le bon message au bon moment. Il n'y a pas de place pour les rumeurs ou les longs discours. Construire une équipe solide est atteindre le niveau du ressenti, de la cohésion, du partage profond et instinctif. 

Notre brochure 'équipes et Ingénierie du changement' vous expliquera comment mobiliser toute l'intelligence et galvaniser toutes les forces.

Gagner la course 

Continuez la compétition.

Une fois que le ciel s'éclaircit, il est temps de reprendre la course. Vous devez être préparé à envoyer le spinnaker lourd dès que possible. Mais vous devez encore stabiliser la situation, reconstruire ce qui a souffert de la tempête, attendre que la houle se calme.

Ajustez vos ressources aux besoins, levez la tête et anticipez les prochains challenges. Augmentez doucement la voilure, et assurez vous que les voiles sont toutes bien réglées.

Réparez et renforcez ce qui a cassé.

Il vous faut aussi capitaliser sur vos apprentissages et vous assurer que vous serez encore mieux préparé pour la prochaine crise. Elle sera différente, elle viendra d'un autre cap, mais elle nécessitera le même processus de lutte.

Gardez les bonnes pratiques : le déploiement stratégique, la gestion de programme et de projet, l'agilité dans la demande et la fourniture, les processus d'amélioration continue, et par dessus tout, conservez l'esprit d'équipe et gardez l'enthousiasme à son zénith.

Notre 'Guide de l'excellence opérationnelle' vous aidera à garder le bon cap. 

Contactez nous pour obtenir plus de détails sur nos possibilités à vous assister, c'est avec plaisir que nous vous ferons parvenir nos brochures.

Chez Durand & Fils, on s'occupait le moins possible du domaine de la finance. Pensez donc, cinq générations d'industriels ! La relation avec la banque se limitait aux besoins de trésorerie pour faire face à la formidable réussite des nouveaux produits depuis que l'on s'était ouvert à l'export.

Mais voilà que soudain la banque ne suit plus !

-         Non, bien entendu monsieur Durand, j'ai toujours confiance en vous et en votre entreprise, mais vous comprenez, les instructions viennent de la Direction Générale, nous devons nous limiter aux ratios imposés sans exception. Je n'ai plus le pouvoir de décision.

Alors, comment faire pour prendre et livrer cette grosse commande, qui matérialiserait 2 ans d'efforts commerciaux et l'ouverture tant souhaitée sur le marché Russe ? Il faut acheter de la matière, il faut envoyer sur site du personnel, et le Directeur Financier est formel : il n'y aura pas la trésorerie suffisante pour faire les paiements et les salaires dans trois mois, alors que les marges sont là, et que les résultats devraient être au rendez-vous ... ! Si seulement on avait assez de trésorerie pour pouvoir honorer les nouvelles commandes !

Pendant ce temps, chez Machinex International, le Directeur de la Business Unit concurrente de Durand & Fils est confronté au même problème, et n'a pas tant d'états d'âme. Le Groupe est solide, et Il faut prendre ce marché Russe, d'autant plus que son bonus et sa promotion au sein de la Direction du Groupe sont liés au chiffre d'Affaires ! Alors, difficulté de paiement dans trois mois où pas, on fonce, les fournisseurs n'auront qu'à attendre ! De toute façon, il ne sera plus là si cela leur pose des problèmes. S'ils ne peuvent plus livrer, s'ils déposent le bilan, son successeur n'aura qu'à prouver qu'il est un bon manager !

Lors de ses études dans une grande école de commerce, le jeune  Durand a eu l'occasion de rencontrer quelques enseignants vacataires au point de vue décapant. Se rappelant de leurs cours, il a soudain une vision :

-         Le Rendement des Capitaux Employés..., dit-il à son père.

-         Ne me parle pas de finances, rétorque ce dernier. Les banquiers ne sont pas une aide à l'industrie, ce sont des freins et des dangers publics. Ils jouent avec notre argent et nous font payer leurs pertes !

-         Je ne parle pas de finances, je parle d'industrie, et je vais t'expliquer ce que nous ont appris à l'école Philippe Crapart et Gilles Lauga, commença-t-il.: Notre argent est immobilisé par nos stocks et nos en-cours. Fort heureusement, notre qualité de produits et de service est bonne, et nos clients nous paient dans les délais. Mais comment expliques-tu que nous ayons plus de quatre mois de stocks et d'en cours, alors que nous serions capables de réaliser le produit en deux semaines ? Tu imagines la différence si nous libérions trois mois de stocks et d'en-cours sur les quatre ? Il faut au plus vite changer notre organisation, améliorer nos prévisions commerciales et planifier au plus juste pour anticiper le juste nécessaire. Il faut réduire les tailles de lots, quitte à payer un peu plus cher, mais immobiliser moins de capital. Il faut organiser notre entreprise en fonction des impératifs nouveaux. S'il n'y a pas d'argent, en libérer en trouvant du temps !

-         Bonne idée fiston ! Et comment fais-tu cela, comment changes-tu vingt ans d'habitudes ?

-         Eh bien ! Si ma mémoire est bonne, Gilles et Philippe n'étaient pas que des consultants, en tout cas pas des consultants classiques. Non seulement ils avaient eu des responsabilités opérationnelles dans l'industrie, mais ils s'étaient formés au coaching des équipes.

-         Doucement fiston ! Tu me dis maintenant que c'est par du coaching qu'il faut passer ? Attends un peu, pour moi un coach c'est celui qui entraîne Laure Manaudou sur le bord de la piscine, tu veux faire venir un gars comme cela dans l'entreprise ?

-         Non, pas du tout, c'est très différent. Ils mettent les personnes en situation, pour permettre à chacun de comprendre la nécessité du changement, la façon de le réaliser rapidement et durablement, et surtout la nécessité de sa contribution personnelle. Ensuite, ils accompagnent le changement en formant aux nouvelles techniques et méthodes, et en assistant un chef de projet interne.

-         Tu veux dire qu'il faudrait investir toute cette énergie dans le changement, et que tout le monde serait impliqué ! Et qui va produire pendant ce temps là ? je te rappelle que nous allons être rapidement à court de personnel !

-         Ce que je veux dire surtout, c'est que le temps, pas plus que l'argent, ne nous sera donné. Nous n'avons qu'une solution : Prendre le temps ... de gagner du temps.

-         Donnes-moi donc le numéro de téléphone de tes deux drôles, que je les appelle !

-         04 72 27 84 38 pour Gilles Lauga et 01 49 73 71 40 pour Philippe Crapart. Dis leur bonjour de ma part, bien que je ne sois pas certain qu'ils se souviennent de moi.

Si vous voulez en savoir plus sur nos capacités à réduire vos besoins en fonds de roulement, contactez-nous aux numéros ci-dessus ou par e-mail 

Gilles Lauga et Philippe Crapart.

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On a vu ces derniers mois plusieurs cas de suicides sur le lieu de travail ou accompagnés de lettres faisant état du stress lié au travail. Ce n'est certainement pas la seule cause. Un suicide est une catastrophe humaine et, comme toute catastrophe, elle trouve généralement sa cause dans une conjonction de facteurs. Sans nul doute la pression de la société et de l'entreprise en sont des facteurs importants. ...

Découvrez la suite de ce texte d'introduction dans notre nouveau livre édité chez AFNOR. C'est une nouvelle édition révisée et augmentée de notre précédent ouvrage "7 mesures de performances" désormais épuisé. Il couvre le sujet des mesures de performance des entreprises dans une nouvelle perspective, profitable aux hommes de l'entreprise, donc à l'entreprise !

Vous accompagnez des Directeurs de Site dans la conception et le déploiement de leur stratégie industrielle. Quelles sont les phases les plus difficiles à concevoir ou mettre en œuvre ? Y-a-t-il des erreurs-types fréquemment commises ?
La stratégie d'un site industriel doit s'intégrer clairement dans celle du groupe auquel il appartient. En général le « corporate » a lancé un business plan stratégique sur 4 ans, et le site n'y trouve pas clairement sa place. De là à se sentir potentiellement « externalisable » ... !
Au-delà de cette contrainte, la stratégie doit être mobilisatrice et orienter tous les personnels du site vers un même objectif collectif : la vision à 3 ou 5 ans, porteuse de sens, et incarnée par la direction. Si la vision est le « quoi » du futur, la stratégie en est le « comment ».
Sa mise en œuvre est alors clairement une affaire d'équipe : le piège est de ne pas impliquer les acteurs principaux du comité de direction, et de ne pas leur permettre de découvrir que leurs objectifs individuels convergent vers une performance commune.

Quels sont les outils/méthodes sur lesquels s'appuyer pour concevoir et déployer une stratégie industrielle ?
Le premier « outil » est la cohésion de l'équipe de direction du site ! Le partage de la vision à terme est une nécessité. Il faudra donc investir du temps pour construire cette cohésion.
Le second outil est la clarté des processus transverses à mettre en œuvre pour déployer et mener à bien la stratégie. Leur modélisation et la compréhension de leurs interfaces contribueront fortement à l'engagement des acteurs de tous niveaux.
Le troisième outil est au niveau des mesures de performance du site : individuelles et contradictoires, ou collectives et cohérentes ? Centrées sur la performance passée, ou sur les « drivers » de la performance future ? La différence est énorme !
Le quatrième et dernier outil est la communication sur la vision et la stratégie du site, qui aura pour objet de transformer tous les collaborateurs en « tailleurs de pierres, constructeurs de la même cathédrale »

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