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Articles de Presse
Un article de la Revue de L'Entreprise, publication Tunisienne de référence, centrée sur le développement et la performance des entreprises
Le point avec Philippe Crapart, Consultant en Stratégie et en Organisation Industrielle.
«Le concept du LEAN est indissociable de la notion de transversalité des processus»
Transversalité, gestion des flux, organisation horizontale, management des projets, gestion des interfaces entre les fonctions, re-engineering des
processus… sont au cœur de l’analyse menée avec Philippe Crapart, Consultant en Stratégie et en Organisation Industrielle, et Coach chez CINERGENCE qu’il dirige, dans l’entretien suivant portant
sur le «LEAN INTEGRATION». En fait, le thème du décloisonnement de la gestion des entreprises, de la recherche d’une meilleure coordination entre les unités et les acteurs concourant à la
réalisation d’un même projet ou contribuant au fonctionnement d’un même processus, apparaît avec force, depuis quelques années, dans les réflexions sur la gestion des entreprises et dans les
actions de changement produites par celles-ci. Le LEAN INTEGRATION est l’un des bouleversements profonds que connaît, aujourd’hui, l’organisation des entreprises industrielles.
Lisez la suite sur La Revue de l'Entreprise :
http://www.larevuedelentreprise.com/fr/detail-titre.php?titre_id=185
Newsletter Comundi - 2 questions à Philippe CRAPART
Vous accompagnez des Directeurs de Site dans la conception et le déploiement de leur stratégie industrielle. Quelles sont les phases les plus difficiles à concevoir ou mettre en œuvre ? Y-a-t-il
des erreurs-types fréquemment commises ?
La stratégie d'un site industriel doit s'intégrer clairement dans celle du groupe auquel il appartient. En général le « corporate » a lancé un business plan stratégique sur 4 ans, et le site n'y
trouve pas clairement sa place. De là à se sentir potentiellement « externalisable » ... !
Au-delà de cette contrainte, la stratégie doit être mobilisatrice et orienter tous les personnels du site vers un même objectif collectif : la vision à 3 ou 5 ans, porteuse de sens, et incarnée
par la direction. Si la vision est le « quoi » du futur, la stratégie en est le « comment ».
Sa mise en œuvre est alors clairement une affaire d'équipe : le piège est de ne pas impliquer les acteurs principaux du comité de direction, et de ne pas leur permettre de découvrir que leurs
objectifs individuels convergent vers une performance commune.
Quels sont les outils/méthodes sur lesquels s'appuyer pour concevoir et déployer une stratégie industrielle ?
Le premier « outil » est la cohésion de l'équipe de direction du site ! Le partage de la vision à terme est une nécessité. Il faudra donc investir du temps pour construire cette cohésion.
Le second outil est la clarté des processus transverses à mettre en œuvre pour déployer et mener à bien la stratégie. Leur modélisation et la compréhension de leurs interfaces contribueront
fortement à l'engagement des acteurs de tous niveaux.
Le troisième outil est au niveau des mesures de performance du site : individuelles et contradictoires, ou collectives et cohérentes ? Centrées sur la performance passée, ou sur les « drivers »
de la performance future ? La différence est énorme !
Le quatrième et dernier outil est la communication sur la vision et la stratégie du site, qui aura pour objet de transformer tous les collaborateurs en « tailleurs de pierres, constructeurs de la
même cathédrale »
A défaut, le PMO peut être perçu comme un organe administratif, de contrôle, voire prendre une tournure répressive ou de censure. Peu d’entreprises ont fait la
démarche de mise en place d’un PMO pour piloter le processus d’innovation et s’assurer du respect des objectifs QCD de leurs projets. Moins encore ont formalisé l’existence de ce bureau des
projets en utilisant de façon explicite le concept de PMO, qui garde encore un caractère confidentiel, et donc inquiétant. Pour une entreprise qui fait cette démarche, savoir clairement
communiquer sur les rôles d’un PMO est donc une nécessité !
Pour réussir la mise en place d’un PMO, il faudra annoncer clairement les deux rôles de cette structure nouvelle : L’un est le support stratégique de la
Direction Générale, l’autre le support méthodologique aux chefs de projets.
Le premier rôle est déterminant, puisque le PMO sera le garant vis-à-vis de la Direction Générale sur un ensemble de processus stratégiques de l’entreprise :
- les processus d’innovation et son centrage sur la stratégie, sa
qualité et son efficience
- le management du portefeuille de projets, et leur suivi QCDR
(Qualité, Coûts, Délais, Risques)
- l’utilisation optimale des ressources allouées
- le respect de la méthodologie de management des projets et de
création de valeur
Le deuxième rôle est également essentiel, puisque le PMO donnera un appui constant aux chefs de projet :
- support méthodologique
- support comme ressource d’appoint ou technologique (tenue des
plannings, des budgets, etc )
- support "politique" et d’influence, voire de lobbying, notamment
pour obtenir des arbitrages
- support documentaire pour la démarche de capitalisation et pour
l’exploitation des REX d’autres projets
- organisateur du "club" des chefs de projet où s’échangent les
bonnes pratiques
Ces différents rôles apparaissent dans le diagramme de synthèse ci-après :
Enfin un aspect important dans le choix d’une mise en place d’un bureau de projet, c’est le degré de complexité qui résulte du nombre, ainsi que la taille des
projets à gérer. Cette complexité orientera les expressions organisationnelles d’un PMO :
- découpage par entité et sous-entité (corporate / filiales)
- découpage géographique (PMO global, PMO Europe, PMO
France)
- découpage par secteur d’activité (PMO IT / PMO investissements /
PMO Produits)
Le cas que j’ai rencontré le plus souvent est celui de l’organisation par secteur d’activité.
Le cas concret d’un client pharmaceutique
Un de mes clients, laboratoire pharmaceutique, a récemment mis en place un PMO central sur son site industriel. Il répartit son activité sur cinq "gestionnaires de
portefeuille de projets". Ces derniers sont chargés de l’interface avec les différents chefs de projets de leurs domaines respectifs.
Chacun de ces gestionnaires est ainsi :
- support aux CP de son secteur,
- chargé du reporting vers le PMO central.
Ils font également remonter les problèmes rencontrés, les demandes d’arbitrage, de modifications de priorités, ou d’allocations de ressources. Ils valident enfin
les propositions de passage de jalons des projets, avant de les soumettre à la direction via le PMO central.
Ce dernier peut alors assurer une consolidation et un reporting mensuel sur l’ensemble des projets et garantir à la direction un pilotage cohérent et harmonieux du
processus d’innovation, ainsi que sa mise sous contrôle. Il demande et obtient les arbitrages et les accords sur les passages de jalons. Si nécessaire, il initie des comités de pilotage
spécifiques pour traiter les problèmes des projets majeurs ou stratégiques du site.
Un outil stratégique
Selon mes expériences, pour se doter d’un outil stratégique majeur pour la performance d’entreprise, il faut d’abord prendre soin d’intégrer la fonction de garant
et la fonction de support dans un PMO, puis de veiller à leur équilibre.
Ensuite, vous devrez foncer, comme l’industriel américain Jack Welch nous le fait remarquer, car « Lorsque la vitesse d’évolution du marché dépasse celle de
l’organisation, la fin est proche ! »
Philippe Crapart
Cet article est paru sur le site http://www.management-projet.org/projet1/index.php
Document sous licence Creative Commons : Paternité - Pas d'Utilisation Commerciale - Pas de Modification 2.0 France : http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/fr/deed.fr
Ou comment effectuer des achats efficaces sans se mettre la fonction achat à dos !
Par Philippe Crapart
Avez-vous des achats à effectuer, dont le montant est essentiel au respect du budget de votre projet ? Et quelle est alors votre dose de liberté pour sélectionner,
consulter, choisir des fournisseurs et leur passer des commandes ? Etes-vous vraiment libre de vos mouvements et d’agir dans le seul intérêt de votre projet ?
Mener des achats dans le cadre d’un projet peut relever du patinage artistique : il faut souvent un vrai don d’acrobate, et une connaissance approfondie de
l’entreprise et de ses procédures pour mener à bien cette mission sans générer de conflit !
- En effet les achats d’un projet sont bien souvent - et
idéalement- menés par un coordinateur ou responsable achat, intégré à l’équipe projet, et connaissant parfaitement bien les contraintes du cahier des charges. Mais il lui faudra certainement
passer sous les fourches caudines du service achat et de ses procédures pour passer des commandes. Comment respecter ce circuit sans déraper dans les délais, et en gardant la maîtrise de la
qualité et des coûts du projet ?
- Dans d’autres cas, le chef de projet n’a d’autre choix que de
s’adresser au service achat central, par le biais de documents formels (demandes d’achat) qui résument ses besoins. Il n’a bien souvent aucun contrôle sur la démarche, ou les pires difficultés à
faire prendre en compte ses contraintes QCD par un service achat polyvalent, surchargé, et ayant ses propres contraintes, priorités et objectifs, probablement bien éloignées de celles du projet
!
Essayons de résumer les données du problème et de proposer quelques solutions :
Le choix des fournisseurs :
L’acheteur projet est-il libre de ses choix ? En général, non ! Il doit pour le moins faire appel à des fournisseurs préalablement référencés par les achats, et, à
défaut, obtenir le référencement de ceux avec lesquels il veut traiter. Bien souvent la liste de ceux qu’il peut consulter est elle-même limitative.
Ces restrictions ont un sens, et il convient de bien comprendre la démarche de base du service achat :
- Pour réduire les coûts, tout acheteur normalement constitué
recherche une négociation basée sur des volumes. Il aura donc tendance à opérer des regroupements sur un nombre de fournisseurs restreints
- Gérer de multiples comptes fournisseurs génère aussi des coûts :
seconde bonne raison pour en réduire le nombre !
- Les "mauvais" fournisseurs sont connus, et le service Achats est
payé pour faire une évaluation régulière et fiable de leur performance, en liaison avec les opérationnels et la qualité. Il va chercher à les éliminer
- Enfin, il existe toujours un bon vieux soupçon de « copinage »
entre les services opérationnels et les équipes projet et leurs fournisseurs : les achats se réservent donc la liberté de les choisir pour éviter ces pratiques.
Dès lors, un bon service achat va travailler par sélection de 4 catégories de fournisseurs :
- Les « nuisibles » : plus chers et moins performants que les
autres, ils sont classés « à éliminer » !
- Les « sous pression » : Offrant des produits standard et faciles
à trouver, il n’y a aucun lieu de privilégier les uns plus que les autres, et ils seront donc consultés sur la base de prix catalogue, ou choisis sur le seul critère du moins-disant
- Les « critiques » : ceux-là sont redoutables car ils sont les
seuls à pouvoir offrir le produit ou service demandé : ils dicteront donc leur prix !!!
- Les « stratégiques » : ce sont ceux dont la qualité et les
performances sont connues et reconnues, avec lesquels il y aura donc recherche de relations durables, formalisées par des partenariats et des accords-cadres, ou même des commandes
ouvertes.
Alors comment se comporter ?
L’acheteur du projet se doit de comprendre cette démarche, d’y contribuer, de s’y intégrer. Une fois les spécifications techniques de son cahier des charges établies et les volumes nécessaires au projet connus, il devra donc s’enquérir auprès du service achat de sa politique de référencement et de choix des fournisseurs dans le domaine qui concerne chacun des postes d’achat du projet.
L’acheteur du projet se doit de comprendre cette démarche, d’y contribuer, de s’y intégrer. Une fois les spécifications techniques de son cahier des charges établies et les volumes nécessaires au projet connus, il devra donc s’enquérir auprès du service achat de sa politique de référencement et de choix des fournisseurs dans le domaine qui concerne chacun des postes d’achat du projet.
Il pourra alors appliquer des directives claires et comprises, et avec une liberté d’autant plus grande qu’il aura pris la peine de comprendre le problème de ses
collègues du service Achats et de les rassurer sur son comportement.
Mieux : avec ce type de dialogue, l’acheteur projet et l’acheteur central vont créer une véritable coopération, centrée sur leurs performances et objectifs
respectifs, dans l’intérêt commun et global de l’entreprise ! Ils vont pouvoir développer le concept d’entreprise étendue, qui est à la base de partenariats et de relations client / fournisseurs
basées sur la confiance et sur la recherche d’une performance globale et commune, dans l’intérêt des achats comme dans celui des projets !
Les règles ainsi acceptées permettront à vos projets de respecter leurs objectifs QCD ! C’est ce que nous vous souhaitons de tout cœur !
Et n’oubliez jamais cette phrase de Quino (scénariste de BD argentin, né en 1932) sur les achats : « Quand un client achète une chose, il en achète deux :
premièrement celle qu’il croit avoir achetée, deuxièmement celle que réellement on lui a vendue ! »
Philippe Crapart
Cet article est paru sur le site http://www.management-projet.org/projet1/index.php
Document sous licence Creative Commons : Paternité - Pas d'Utilisation Commerciale - Pas de Modification 2.0 France : http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/fr/deed.fr
Snecma Propulsion Solide est leader européen des moteurs fusée à poudre et centre d'excellence du groupe Safran dans le domaine des composites thermostructuraux. C'est donc une entreprise travaillant en conception et production à la commande, sur des produits à très haute valeur ajoutée, fabriqués en petites séries.
Afin de se donner les moyens de mieux s'adapter à des marchés plus concurrentiels et gérer l'évolution prévue de son
portefeuille d'activités, Snecma Propulsion Solide a entrepris depuis 2003 une réorganisation de son système de pilotage au travers de différents projets d'amélioration continue, dont un projet
MRP2 Classe A. L'ensemble de ces actions d'amélioration a déjà permis de faire croître son taux de service client pièces de 50%.
Les quelques chiffres suivants permettent de mieux situer l'entreprise : un effectif de 1150 personnes pour un CA de
210 ME dont la part développement est supérieure à la part série, environ 900 livrables contractuels par an, répartis pour moitié entre documents dus par le bureau d'études et pièces dues par la
production, une centaine de projets de développement d'importance variable pour l'ensemble des clients internes et externes.
Cette structuration particulière de l'entreprise a poussé à faire en une seule fois ce que d'autres sociétés réalisent
en deux temps : la mise en place d'un pilotage intégré MRP2 de l'entreprise sur l'ensemble du périmètre, série et développement, production et études.
Il est constitué d'une organisation MRP2 classique à 5 niveaux dans laquelle ont été incorporées les spécificités suivantes :
✔ Le PIC est structuré en 5 familles commerciales. Cinq revues de la
demande en préparation du PIC passent ainsi en revue les prévisions de nouvelles commandes de produits série ainsi que le portefeuille de prévisions de nouveaux projets.
✔ Les principaux projets dans chaque famille commerciale font l'objet
d'un avancement trimestriel au titre de réunions « conduite de projets » réunissant le chef de projet, le chef de programme et les principales ressources concernées. Elles passent en
revue les principaux livrables et la courbe en S du projet.
✔ Deux revues de la fourniture ont lieu en parallèle : au bureau
d'études d'une part, en production et aux méthodes de l'autre, convergeant vers un PIC mensuel traitant de l'ensemble de l'activité
✔ Un programme directeur de production "études" a été constitué à
partir de l'ensemble des documents à livrer au client : le bureau d'études est devenu un producteur de livrables documentaires.
✔ L'organigramme des tâches d'un projet joue le rôle d'une
nomenclature dans un Calcul des Besoins (MRP), explosant les besoins liés à la réalisation d'un livrable contractuel.
✔ La gestion de projet est cliente du Programme Directeur de
Production Pièces pour la production des prototypes.
Il peut être intéressant de développer quelques spécificités apportées aux outils classiques de gestion de projet afin de répondre aux
besoins de l'organisation MRP2 et au fait que les projets se déroulent dans un environnement multi projets et multi ressources, peu de projets ayant des ressources totalement
dédiées.
✔ Une structuration en une cinquantaine de postes de ressources a été
imposée aux projets.
✔ L'ensemble des affaires en cours dans l'entreprise consommant des
activités du BE a été introduite en gestion de projet, y compris le soutien à la production série, les projets internes, les projets d'amélioration continue
✔ Chaque livrable ou activité du projet est affectée à un poste de
ressource unique
✔ Une extraction spécifique : « Plan De Charge » permet
d'afficher l'ensemble des activités affectées à un poste de charge, chaque service a ainsi une vision de l'ensemble de sa charge afin de pouvoir effectuer son équilibre charge/capacité et
planifier ses activités.
✔ Une autre extraction : « Programme Directeur de Production
documents » fournit les livrables. Elle est structurée en deux niveaux. L'un contient les livrables contractuels, l'autre contient les principaux livrables intermédiaires dus entre
départements. Les livrables types faisant l'objet de ce deuxième niveau ont été standardisés afin d'éviter des granularités trop différentes entre projets.
La mise en place d'une telle organisation nécessite des transformations importantes. Elle change les responsabilités
et lieux de décisions, met de la transparence par la mise à disposition du jeu de données unique, pousse à la décision par le rythme mensuel des réunions de pilotage. Les points ci-dessous
constituent quelques challenges rencontrés et solutions mises en place :
✔ Accroître l'importance du pilotage par les délais et les coûts dans
une culture d'excellence technique revient à ajouter des contraintes supplémentaires dans un système qui peut à certains moments paraître hyperstatique. Le pilotage aux livrables à l'aide du
PDP[1] matérialise bien la tension calendaire au bon niveau d'encadrement, le suivi du RAF[2] ou des courbes en S des projets la tension économique.
✔ Vouloir mettre en place un système de pilotage intégré au travers
d'un outil multi projets nécessite d'implanter une culture d'ERP, plus naturelle en production que dans les bureaux d'études. Accepter de renseigner un Système d'Information centralisé, instaurer
une culture de qualité des données de planification ne vont pas de soi. La mise sous contrôle et le cadencement de mise à jour des projets ont été obtenus en organisant des avancements mensuels
en salle avec l'aide du PMO[3], le rôle du contrôle de gestion dans la validation des budgets puis des RAF des projets a été renforcé, les
formations ont insisté sur l'utilisation des données centrales à tous les niveaux de l'organisation.
✔ Un certain particularisme industriel (mode projet, conception à la
commande, petite série) crée une culture "insulaire" en terme d'organisation, fait croire avec un peu de rapidité que les bonnes pratiques industrielles externes ne sont pas applicables, et offre
des excuses non forcément justifiées pour éviter le changement. Les benchmarks et formations externes permettent de rompre cette insularité et créent un terrain plus favorable au
changement.
✔ Les longs cycles de développement de nouveaux produits en conception
à la commande et le poids des engagements passés nécessitent d'accepter de partir pour un effort de réorganisation de longue durée qui rend moins perceptible les progrès et peut engendrer le
découragement. Une évaluation périodique suivant un référentiel externe « classe A » ou « Platine » donne un tempo et permet de montrer les progressions, les benchmarks
là aussi aident à mesurer les avantages concurrentiels récemment acquis.
✔ La confiance dans les données (de charge, de capacité) est un
élément majeur si l'on souhaite qu'elles soient utilisées pour des prises de décision dynamiques. Ceci est d'autant plus vrai quand ces données sont construites à la base, au niveau des projets,
et remontées en bottom up. Pour établir cette confiance, il faut définir des règles et systèmes de surveillance impliquant les différentes fonctions de l'entreprise : validation des avancements
des responsables de lots par le chef de projet, suivi des Reste A Faire des projets et des livrables générateurs de paiement par le contrôle de gestion, etc ...
2 ans après l'obtention de la « classe B » ou niveau « Or » de Delos symbolisant la mise en place de cette organisation, il est possible de faire un retour en arrière pour mieux synthétiser ses apports indiscutés et les progrès restants à faire.
✔ Les données de charge portées par le calcul des besoins et la
gestion de projet sont devenues des données uniques qui, agrégées et formatées suivant les besoins, servent aux prises de décision de tous les niveaux de l'organisation et de tous les métiers.
Ceci n'a pu être obtenu que par un fort engagement hiérarchique à un moment donné du projet. Le temps passé à mettre à jour ces données dans des outils centraux est compensé par
l'amélioration de leur qualité et par le gain de temps passé à ne plus réconcilier des chiffres provenant de sources différentes. La qualité de ces données s'améliore de par leur simple mise à
disposition vers les différents acteurs : ressources ayant fait les devis, chefs de projets, contrôle de gestion, chefs de programme en charge de la vente. Un des clients les plus satisfaits est
le contrôle de gestion.
✔ La standardisation de l'expression de la demande imposée aux
secteurs commerciaux permet d'avertir les ressources des besoins de capacité liés aux nouvelles affaires et leur permet de proposer des solutions dans le cadre des réunions mensuelles Plan
Industriel et Commercial qui regardent un horizon de plusieurs années.
✔ La combinaison d'une démarche MRP2 – hiérarchique, et projets –
transversale, a montré son excellente complémentarité. Le Programme Directeur de Production (documents) est ainsi un excellent outil permettant de réconcilier la responsabilité hiérarchique et la
responsabilité projet dans une organisation matricielle.
Il reste encore du chemin à faire, vers sans doute plus de rigueur d'où plus de confiance entre les acteurs du système
de pilotage et vers une meilleure cohésion autour d'un même modèle de pilotage de l'entreprise.
Il nous reste à solliciter les organismes de formation afin qu'ils montent des modules de formation combinant les
bonnes pratiques et règles de la gestion de projet (monoprojet) et du MRP2. Ces
méthodologies présentent plus des enjeux d'inculturation d'une démarche managériale particulière que des problèmes "techniques d'outils", d'où l'intérêt de formations en extra entreprise. Les certifications APICS et l'importante littérature correspondante remplissent ce besoin au niveau de la gestion de production et du pilotage intégré de l'entreprise MRP2 mais sont trop fortement dédiées au pilotage de la production, les certifications AFITEP sont dédiées au pilotage des projets de développements pris chacun séparément. Dans notre cas particulier, c’est par l’excellente collaboration des entreprises de conseil et formation qui sont intervenues que nous y sommes parvenus. Ainsi, Gilles Lauga de Delos, notre conseil pour le projet MRP II et Patrick Bourdichon de Opteam ont su parfaitement bien construire la complémentarité de leurs formations.
méthodologies présentent plus des enjeux d'inculturation d'une démarche managériale particulière que des problèmes "techniques d'outils", d'où l'intérêt de formations en extra entreprise. Les certifications APICS et l'importante littérature correspondante remplissent ce besoin au niveau de la gestion de production et du pilotage intégré de l'entreprise MRP2 mais sont trop fortement dédiées au pilotage de la production, les certifications AFITEP sont dédiées au pilotage des projets de développements pris chacun séparément. Dans notre cas particulier, c’est par l’excellente collaboration des entreprises de conseil et formation qui sont intervenues que nous y sommes parvenus. Ainsi, Gilles Lauga de Delos, notre conseil pour le projet MRP II et Patrick Bourdichon de Opteam ont su parfaitement bien construire la complémentarité de leurs formations.
Dominique Fontanet
Chef de Projet
Snecma Propulsion Solide.
Qui trop embrasse rate le train[1], dit la sagesse populaire en
novalangue !
De mes très nombreuses visites d'entreprises et de ma vie passée en temps que responsable des études méthodes puis
responsable de projet et enfin directeur de production puis directeur industriel, j'ai pu extraire quelques évidences qui sautent aux yeux de tous... Sauf de ceux qui préfèrent les garder
fermés.
L’une d’entre elles est particulièrement fréquente. Les projets ne sont pas sous contrôle dans la plupart des entreprises. Ils dépassent les budgets, ils sont en retard, ils n’atteignent pas tous les objectifs et se perdent dans des activités inutiles. Mais quelles sont donc les causes de ces dysfonctionnements et comment peut-on y remédier ?
La première pensée qui va traverser l'esprit d'un dirigeant est la suivante : nos employés ne sont pas compétents ! Il
devrait alors se demander comment un processus de recrutement qui sélectionne des incompétents peut l’avoir placé à son poste … L’incompétence du personnel n'est donc pas la bonne réponse, en
tout cas pas la réponse unique. Il peut bien y avoir quelque manque de savoir-faire et de savoir-être à certains endroits mais nous devrions les avoir comblé.
Il peut alors se dire que c'est un problème d'outils. Là encore dès qu’il aura rencontré quelques spécialistes et que
chacun lui aura montré que son outil fait des merveilles, qu'il a remplacé dans telle entreprise célèbre l'outil du concurrent … et vice versa ... Il sera bien forcé de se rendre compte qu'il y a
beaucoup de bons outils et peu d'entreprises capables de les utiliser correctement.
Mais alors où est donc le problème ?
Le problème est bien caché, comme d'habitude il n’est pas caché bien loin, il vous crève les yeux. Il suffit de se
poser les quelques questions suivantes pour le localiser :
Combien de projets sont aujourd'hui en cours dans l'entreprise et combien sont réellement
stratégiques ?
Quelles ressources sont nécessaires pour les mettre en œuvre ?
Comment s'assure-t-on que ces ressources sont bien utilisées ?
Tâchons de répondre à ces questions en séquence.
Comment savoir quels sont les projets qui sont réellement stratégiques pour l'entreprise ? Eh bien c'est fort simple
si la stratégie de l'entreprise a été correctement structurée ! La stratégie doit être déclinée jusqu'au niveau des actions stratégiques. Ces actions stratégiques éclairent généralement un
horizon qui va de dix-huit mois à quelques années pour les entreprises qui ont des cycles extrêmement longs. Par exemple l'aéronautique ou la pharmacie.
L'idéal est de pouvoir les présenter toutes sous la forme d'un tableau qui tient en une page. C'est ce tableau d'une page qui sera communiqué à l'ensemble de l'entreprise de telle sorte que ces actions à réaliser soit bien visible de tous. Mais chacune de ces actions stratégiques peut se subdiviser en plusieurs projets, de plus d'autres projets vont apparaître qui à défaut d'être stratégique peuvent être indispensable pour la gestion opérationnelle de l'entreprise. Et bien là encore la réponse est assez simple. Il est indispensable d'avoir un processus de gestion de l'innovation qu'il recouvre bien plus que les innovations produit.
C'est au sein de ce processus que l'on va construire un tableau d'évaluation de tous les projets de l'entreprise. Ce
tableau sera régulièrement évalué par l'ensemble du comité de direction en s'appuyant sur des critères de choix établis et pondérés en parfait consensus de l'équipe. Cela se fait très simplement
en utilisant les techniques de matrices des priorités. C'est une technique extrêmement simple qui consiste à comparer tous les critères entre eux pour déterminer les plus importants puis à
analyser chacun des projets pour déterminer sa valeur relative par rapport à chacun des critères.
Toutefois, pour établir les critères de priorité des innovations de l'entreprise, on devrait s'appuyer sur une
structuration préétablie. C'est celle de Noriaki Kano, un universitaire japonais, qui a mis en relation la satisfaction des clients et la réalisation des actions. Il a établi trois grands groupes
de relations : en premier lieu les actions dont la parfaite réalisation évitera un mécontentement des clients (implicites) ; en second lieu les actions dont la réalisation sera liée à
un prix connu du marché (explicites) ; en troisième lieu les actions dont la réalisation permettra une différenciation sur le marché et donc une marge supérieure (décisives).
Les actions implicites devront être réalisées dans la plus grande économie, et le plus rapidement possible. S'il
existe une solution et que l'on peut la copier, il ne faut pas hésiter un seul instant. S'il en a plusieurs qui donnent totale satisfaction, la moins chère sera la bonne.
Les actions explicites devront être soigneusement étudiées, généralement par le marketing s'il s'agit des produits, de
telle sorte que l'objectif à atteindre soit très précisément décrit. Pour bien faire un travail de type VOC[2] & QFD[3] doit être conduit, comme pour les actions
décisives.
Les actions décisives sont celles qui vont comporter le plus grand risque. Elles vont nécessiter un suivi particulièrement soigné des probabilités d'aboutir. Elles devront faire l'objet de décisions régulières de la part de l'Équipe de Direction quant à leur continuation.
Connaître tous les projets qui sont à réaliser dans l'entreprise, et leur importance relative, est déjà un grand pas
vers le succès. Mais quel est le véritable entrepreneur qui n'a pas une ambition supérieure à ses moyens ? Ainsi, cette longue digression sur les techniques de mise en séquence d’importance
ou d’urgence des projets ne doit pas cacher le problème fondamental : le choix est finalement une activité humaine. Et là, foin de maîtres à penser japonais, c’est Henri Bergson, philosophe
français qui nous apporte la réponse : « Choisir, donc exclure ». Il ne s’agit pas de décider de ce que l’on préfère, il s’agit de décider clairement ce que l’on ne fera pas !
Ne venez pas me dire que Jean-Paul Sartre apporte une autre réponse : « Ne pas choisir, c'est encore choisir » dans notre cas ne pas exclure c’est choisir l’échec, cacher ce
choix de démission derrière des arguments techniques n’y changera rien. Ainsi, le choix de gagner ne sera fait que lorsque le Comité de Direction aura solidairement pris la décision d’exclure ce
qui ne devra pas être fait, aura communiqué sa décision et l’aura fait exécuter. Mais comment prendre cette décision si difficile d’exclure un projet que l’on a imaginé ou même démarré. Eh bien
en s’appuyant sur des faits plutôt que des opinions, en utilisant des outils simples mais puissants tels que les matrices de priorités, enfin en travaillant en véritable équipe. C’est là qu’un
véritable coaching d’équipe peut se révéler nécessaire.
Concrètement, cela ne peut être fait qu’en connaissance des ressources qui vont être consommées par ces projets. C'est
là encore que le bât blesse dans beaucoup d'entreprises. Chacun présente ‘son projet’ suivant son propre découpage de ressources, ce qui rend impossible une vision rationnelle, à jour et
suffisamment simple pour être comprise par l'ensemble du comité de direction de l'entreprise qui ne peut y consacrer de nombreuses heures. Pour réussir à normaliser la présentation des projets,
et donc avoir une vue ‘multiprojet’ des besoins en ressource il faut commencer par établir la liste des ressources clés et des ressources critiques par rapport auxquelles il faudra planifier les
projets.
Il faut également prendre en compte la grande diversité des ‘consommateurs’ de ressources. En effet, les projets
d’innovation ne sont pas les seuls consommateurs de ces ressources, loin s’en faut. Certaines ressources sont sujettes à des consommations très régulières, liées au support de l’entreprise en
général. Si ces ressources peuvent être facilement chiffrées et leur volume soustrait des disponibilités pour les projets stratégiques, il n’en va pas de même des activités de production. En
effet, dans toutes les entreprises qui travaillent avec des produits étudiés ‘à l’affaire’, la production consiste à livrer tout autant des études que des pièces. Ainsi les entreprises de travaux
publics génèrent des dossiers de plans et des notes de calcul avant de couler du béton, les entreprises de l’aéronautique produisent plus d’heures d’étude, et parfois de masse de papier que
d’objets, les fabricants d’équipements lourds doivent adapter leurs produits à chaque environnement, enfin, les sociétés d’ingénierie ne produisent que des projets.
Et pourtant toutes ces sociétés produisent … c’est pourquoi toutes les grandes règles de la gestion de production
s’appliquent. En premier lieu, la nécessité de stabiliser la gestion de projet et donc des ressources de l’entreprise par le haut. C’est à dire ne pas laisser ‘flotter’ librement les dates des
projets par des calculs de re-jalonnement qui répercutent automatiquement les retards, mais fixer les dates des principaux livrables et ne les changer que si aucune solution réaliste ne peut être
trouvée. En effet, changer les dates d’un projet a des retentissements sur tous les autres en déplaçant les dates de besoin des ressources. Même si le système est capable de recalculer
automatiquement les dates, ce n’est pas son rôle, il est indispensable que l’humain contrôle et décide des actions à entreprendre. C’est le concept de Programme Directeur d’Études, pendant du
Programme Directeur de Production. Dans les entreprises qui étudient et produisent des biens, il est indispensable que ces deux outils soient liés.
Concrètement comment limiter ces re-calculs automatiques des dates de début et de fin des activités d’un projet ?
Cela dépend fortement de l’outil informatique utilisé. Certains ne le font que sur ordre, d’autres uniquement si le livrable est déclaré sans date impérative. Dans tous les cas ne laissez pas
l’outil informatique vous dicter votre façon de gérer les projets !
Mais connaître la consommation future des ressources n'est utile que si la situation actuelle est connue. Il faut que
chacun des projets ait rapporté correctement son avancement et ses dernières prévisions de consommation. Il est donc indispensable de savoir si les projets qui sont en cours vont aboutir en
qualité, au coût et au délai prévu pour chacun. Pour cela, il est nécessaire d'avoir non seulement des outils performants, et la plupart le sont, mais surtout des processus et des mesures
efficaces. Un bon processus de gestion de projet se divise généralement en trois niveaux : un niveau supérieur qui sera rapporté à la direction générale et qui devra comporter au strict minimum
un contrôle au passage de chacune des portes du projet. Il couvre l'ensemble du projet, il montre la consommation prévue pour chacune des ressources clés et des ressources critiques. Un niveau
intermédiaire qui devra montrer dans un bien plus grand détail les actions à entreprendre sur l'étape en cours et l'étape suivante. Ce niveau intermédiaire devra en particulier montrer les
livrables à réaliser avec leurs dates et leur enchaînement. Il couvre généralement un horizon qui va de trois à neuf mois. Enfin, le niveau de détail qui doit permettre à chacun de connaître les
tâches qu'il a à réaliser dans les jours et les semaines à venir. Les bonnes pratiques de la gestion de projet conduisent généralement les entreprises performantes à mettre en place une structure
d'assistance aux chefs de projet concernant cette planification et ce suivi. C'est ce que l'on appelle le PMO[4].
Trois niveaux de planification étant construits, il est indispensable d'avoir un suivi efficace. Pour cela une mesure
essentielle existe : c'est le coût à l'avancement. Le coût à l’avancement compare en un seul graphique l’avancement du projet et le respect du budget. L’avancement est mesuré par rapport au plan
à l’aide du franchissement des portes au niveau le plus synthétique ou de la réalisation des livrables au niveau intermédiaire. Le respect du budget est mesuré lui aussi à chaque point
remarquable (porte ou livrable) en rapportant les dépenses réelles. Ces deux niveaux de contrôle sont destinés au chef de projet qui va alors rapporter et présenter des ajustements possibles au
Comité de Direction qui décidera en parfaite connaissance de cause, dans le cadre global de la stratégie et de l’environnement.
C’est par contre au niveau exécution qu’il sera nécessaire de mesurer quelques autres paramètres de cette gestion de projet : le respect du programme dans le détail, la qualité du livrable réalisé, la vitesse de valeur ajoutée[5].
Revenons au niveau global, car c’est là que tout se joue. Nous avons fortement insisté sur la nécessité de choisir les
projets qui conduiront l’entreprise au succès (et donc exclure les autres). Mais la vie de l’entreprise est loin d’être « Un long fleuve tranquille ». L’environnement évolue, tant en
interne que sur le marché, les concurrents bougent, les priorités de l’entreprise doivent être révisées. Il faut pouvoir les changer, assez vite pour conquérir ou conserver la position de tête,
pas trop vite pour ne pas s’épuiser. Il faut pouvoir profiter de toutes les opportunités internes et détecter toutes les menaces externes … et ne pas se noyer sous un flot d’informations qui ne
sont que des bruits de fond. C’est pour cela que l’étude des projets de l’entreprise doit se faire dans un cadre global. C’est ce cadre que forge le processus de Pilotage Intégré de
l'Entreprise[6]. Le processus de Direction de l’Entreprise, au
sens le plus noble et le plus dynamique : celui du pilotage. Ce processus est généralement inexistant … en tant que processus. Les informations sont traitées dans des réunions déconnectées
les unes des autres et considérées au total uniquement sous forme financière. De plus, la qualité de l’information est trop souvent médiocre : les composants existent, mais les bruits sont
souvent plus amplifiés que les véritables signaux.
Là aussi, une solution existe, et elle n’est techniquement pas bien compliquée. Elle ne nécessite pas
d’investissements financiers importants. Il suffit d’ouvrir la porte du "lean" et du "Six-Sigma" à l’étage de la direction. Il faut faire du processus de Direction un processus fiable, rigoureux,
avec des informations adéquates, à temps, fiables, étayées par des données ou des hypothèses documentées. Il faut accélérer ce processus pour que les décisions prennent effet au plus
tôt.
Cela nécessite des changements d’attitudes et une bonne expérience de la Direction des entreprises. Alors plutôt qu’un
investissement dans des outils – ou en complément d’un tel investissement – il faut se faire accompagner par des personnes qui maîtrisent à la fois le coaching, le re-engineering des
processus et les nécessités de la Direction des entreprises et des groupes.
Il est donc possible de ne pas laisser passer le train de l’innovation. À condition de s’imposer une grande rigueur dans le processus de pilotage, du plus haut niveau jusqu’à l’exécution. À condition également de ne pas vouloir trop embrasser, une stratégie se doit d’être aussi réaliste qu’ambitieuse. Enfin, à condition de savoir instiller dans l’entreprise une culture de gestion de projet, et cela ne peut venir que de la tête de l’entreprise par la mise en œuvre et la maîtrise des circuits d’information et des mesures de pilotage.
Gilles Lauga
[1] Qui trop embrasse mal étreint !
[2] VOC = Voice Of Customer, un ensemble de techniques d’écoute de la voix des
clients. Elle permet d’établir un ‘cahier des attentes’.
[3] QFD = Quality Function Deployement, un ensemble de techniques qui permet de
passer du cahier des attentes au cahier des charges en optimisant les efforts de développement.
[4] Project Management Office.
[5] Voir notre ouvrage « 7 mesures de performances » publié chez
AFNOR.
[6] Voir notre ouvrage « Le pilotage Intégré de l’Entreprise » publié
chez AFNOR
ou
Comment surfer sur la vague de changement.
Gilles Lauga et Philippe Crapart, associés à Jean-François Lacoste et Patrick Morin, publient un nouvel ouvrage, édité par l’AFNOR, qui vient de paraître.
Les auteurs
Jean-François Lacoste-Bourgeacq, Docteur-Ingénieur en microbiologie, a dirigé des projets d’innovation transverses, au sein de sociétés comme Sanofi Santé Animale, Cuno, Viskase. Il accompagne les PME dans la dynamisation de leur innovation.
Philippe Crapart a dirigé la division Construction Europe du Groupe Diamant Boart et les activités de services industriels du Groupe Brambles
en France. Il est diplômé de l’ESSEC, titulaire d’un DESS de Droit des Affaires, coach certifié par Médiat-Coaching.
Gilles Lauga est certifié CFPIM. Il a piloté des projets d’excellence industrielle au sein de Norton (groupe Saint-Gobain) ou il a tenu des postes
opérationnels. Il conseille de nombreuses entreprises depuis quatorze ans.
Patrick Morin, membre du réseau canadien STS Associés, spécialisé dans l’innovation et l’organisation industrielle, intervient dans des groupes
tels Airbus, GSK, Valeo..., dans de nombreux pays et travaille en liaison avec des grandes écoles (École des Mines de Paris...).
Objectifs de cet ouvrage
L’innovation est au cœur des préoccupations des dirigeants d’entreprise :
« Comment prévoir, organiser et mettre en place une innovation gagnante ?
Comment saisir l’opportunité au bon moment ?
Avec quelles ressources ? ».
« Comment prévoir, organiser et mettre en place une innovation gagnante ?
Comment saisir l’opportunité au bon moment ?
Avec quelles ressources ? ».
En traitant de manière très concrète, avec de nombreux outils simples et adaptés, un sujet incontournable, cet ouvrage apporte des réponses claires
pour :
- intégrer l’innovation dans une vision à long terme ;
- se doter d’une capacité d’anticipation et de reconfiguration permanente ;
- savoir promouvoir en interne la culture de la différenciation concurrentielle ;
- valoriser les compétences internes...
Ce guide permet aux managers de mettre en œuvre l’innovation agile dans leur entreprise et de se positionner ainsi efficacement dans un environnement de plus en
plus imprévisible.
Grâce à l’expérience des auteurs tant dans leurs parcours opérationnels que dans leurs activités de conseil, le lecteur trouvera les clés indispensables pour
dynamiser son entreprise et réussir ses projets d’innovation.
Alors « innovez » et procurez-vous ce titre nouveau et créateur !
Le "Lean" et le "Six-Sigma" sont-ils arrêtés à la porte de la Direction par peur de déranger ? Est-il impossible de les appliquer à ce niveau de
l’entreprise ?
"Lean" et "Six-Sigma" s’appuient sur des concepts très simples. Ils cherchent l’un comme l’autre à conduire l’entreprise à des résultats supérieurs par la
simplification des processus et par l’excellence dans leur exécution. Mais qu’en est-il du produit de la Direction ?
Le produit de la Direction n’est pas aussi tangible que celui de la production. Il ne s’agit pas d’objets manufacturés, ni même de dossiers, il s’agit de décisions
et d’attitudes. Bien-sûr, ces attitudes et ces décisions peuvent être documentées, elles doivent même l’être. En tout cas, elles doivent avant-tout être produites, et à temps !
Comme toute production, celle de la Direction est le résultat d’un processus. Ce processus n’est pas un simple processus de gestion. Il ne s’agit pas seulement de
réagir aux contraintes du moment et de conserver l’équilibre entre la demande et la fourniture, les marges et les besoins en fonds de roulement, il faut aussi diriger l’entreprise vers son
objectif. Battre la concurrence, c’est gagner une régate en équipe. Chacun est à son poste mais la stratégie est commune, la stratégie est unique, les informations multiples.
S’il existe bien souvent des procédures et des règles pour tout ce qui touche à l’opérationnel dans l’entreprise, il en va autrement de la stratégie. Ainsi, on va
trouver des procédures de production, de qualité, de comptabilité, de prévision commerciale, … Mais quand vient le chapitre du pilotage de l’entreprise vers son futur, on entre dans un flou …
artistique. Pourquoi-pas ? Après-tout, il faut une âme d’artiste pour se projeter dans le futur de l’entreprise et construire une vision puissante. À contrario, si la vision reste un vœu pieu, on
est un artiste du monde virtuel, on rêve d’une œuvre mais on ne la réalise pas.
Il faut bien un processus, et un processus rigoureux pour faire de la vision de l’entreprise une réalité. La matière à traiter est de l’information, qu’à cela ne
tienne, un calendrier et une définition de ce qui constitue le signal important et de ce qui est le bruit de fond fera l’affaire. La vision est puissante mais par trop synthétique, on va la
décliner en stratégie et surtout en actions stratégiques, avec des objectifs et des dates. Les acteurs sont indisciplinés et déjà surchargés, on va les aider à faire plus avec moins d’efforts,
ensemble. Après-tout, c’est cela l’objectif du "lean" et du "Six-Sigma".
Par le mariage habile des meilleures techniques du "balanced Scorecards", des "Cartographies de processus", du "coaching des équipes", il est possible de construire
en quelques jours un véritable processus pour Piloter l’entreprise comme un voilier en régate. C’est ce que vous pouvez apprendre en lisant notre ouvrage le Pilotage Intégré de l'Entreprise.
C’est ce que vous pouvez mettre en œuvre en trois à six mois avec notre aide.
Un escalier se balaye toujours par le haut !
N’hésitez pas à nous demander nos études de cas. Nous vous en ferons parvenir une copie par retour de courrier.
Lean, flexible, réactif ou agile
L'entreprise flexible anticipe en permanence la demande. L'entreprise réactive sait faire face a des
demandes imprévues. L'entreprise agile bondit d'un marché à l'autre, d'une technologie à l'autre. Et le lean dans tout çà ?
On confond souvent flexibilité, réactivité et agilité. S'il y a bien une forme de flexibilité et de réactivité dans l'agilité, il y a plus. L'entreprise agile
saura bondir d'un marché à l'autre, d'une technologie à l'autre. L'entreprise flexible saura s'adapter aux fluctuations anticipées de la demande ou du mix produit. L'entreprise réactive saura
faire face à des demandes non anticipées. Mais elle n'a pas cette capacité à changer radicalement de nature de produits ou de canal de vente qui caractérise l'entreprise agile. Et le lean,
comment se différencie-t-il du flexible, du réactif ou de l'agile ? Est-il compatible avec le flexible et l'agile ?
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«Lean est compatible avec flexible et
agile»
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Pour répondre à la seconde question il est clair que le lean est compatible avec le flexible et l'agile, mais encore faut-il bien le
différencier. En premier lieu, tentons de définir ce néologisme : « lean ». On pourrait traduire littéralement lean par maigre, en le resituant dans son contexte industriel
l'expression la plus proche en français est production au plus juste. En fait, le principal concept qui est recouvert par ce néologisme est l'élimination de tous les gaspillages. C'est
pourquoi, pour de nombreuses personnes, cela représente un outil de tension des flux de production.
On a vu de nombreux articles sur le sujet, on a vu le concept de lean être opposé aux ERP, aux logiciels de planification, au kaïzen,
à l'amélioration continue... on l'a vu appliqué dans l'atelier (souvent incomplètement, parfois très bien), on a vu des entreprises lui dédier un vice-président...
Dans cet article, lean est compris comme un objectif d'ajustement permanent des moyens aux besoins, sur tout le périmètre de
l'entreprise, du modeste manutentionnaire, précieux et nécessaire, jusqu'au président-directeur général, du plus profond des circuits administratifs aux opérations de transformation de la
matière.
Ainsi les quatre concepts peuvent être clairement différenciés le lean est un concept de recherche de l'adaptation au plus juste des
moyens aux besoins ; la flexibilité est la recherche de l'adaptation des moyens aux besoins, la réactivité est la recherche de la satisfaction des besoins fluctuants des clients
existants ; l'agilité est la capacité à transformer l'entreprise pour suivre ou anticiper les changements de nature du marché.
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«Toutes les entreprises peuvent être
lean, agiles et flexibles... si c'est stratégiquement nécessaire pour elles»
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À la lecture d'un tel article, chacun le transpose à sa propre expérience, là encore il faut clarifier quelques environnements typiques de telle sorte que par la suite chacun puisse mieux comprendre l'universalité des concepts exposés. Toutes les entreprises peuvent être agiles, flexibles et lean... Si c'est stratégiquement nécessaire pour elles. Ce n'est pas parce que les outils du lean s'appliquent mieux aux productions répétitives avec peu de variétés que ce sont les seuls environnements en avoir besoin. II y a toutefois quelques indices révélateurs des possibilités et de l'intérêt qu'il y a à mettre en œuvre chacun des outils qui permettent d'accéder à ces qualités de lean, flexible ou agile. II est évident que l'entreprise qui a des produits peu diversifiés, de gros volumes, se situe en général dans un domaine très fortement concurrencé et aura besoin d'être la plus lean possible. II est tout aussi clair qu'une entreprise qui développe sans cesse de nouveaux produits, utilisant de nouvelles technologies, doit être agile. Enfin, une entreprise qui travaille dans le domaine de la mode devra être extrêmement flexible et réactive. On trouve là un modèle de choix essentiellement centré sur le degré de certitude de la demande.
Mais, dans tous les cas, ce qui va conditionner les objectifs de l'entreprise ce sont les attentes des clients et la stratégie
choisie par l'équipe de direction pour se différencier de la concurrence.
Domaine de valeur et types d’organisation
De nos jours on admet très couramment que l'entreprise doit choisir un domaine de valeur parmi les trois suivants : domination des produits, intimité client
ou excellence opérationnelle. Cela ne veut aucunement dire que les deux autres domaines seront laissés en friche, mais simplement que l'orientation principale, le leadership de l'entreprise,
doit venir de l'une de ces valeurs. Ainsi, une entreprise qui aurait choisi la domination produit donnera un poids prédominant à son marketing stratégique et à son bras armé, que ce soit le
marketing opérationnel pour donner une image de marque très forte aux produits (par exemple Coca Cola) ou que ce soit la recherche (par exemple un leader de la pharmacie) ou encore un mélange des
deux (Sony). Cette valeur est alors généralement appelée le différenciateur où la valeur décisive ou encore « Order winer ». Les deux autres valeurs seront alors ajustées aux attentes des
clients.
Si nous continuons à regarder l'exemple de notre entreprise dont le différenciateur est la domination des produits, et que son second critère en ordre d'importance
est l'intimité client, elle s'attachera à le satisfaire juste au niveau désiré par le client, pas plus car elle ne cherche pas à le surprendre ou à l'attirer par cet aspect, pas moins car elle
ne veut pas le décourager. Par exemple, pour Coca Cola cela pourra être un goût du produit adapté à chaque région ou pour notre leader de la pharmacie des documentations et des études relatives
à ces médicaments dans la langue de tous les pays qu'il dessert...
Enfin, la troisième dimension en ordre d'importance sera gérée au strict minimum, juste assez pour ne pas mécontenter le client.
Toujours en suivant ce même exemple, la dimension excellence opérationnelle devra satisfaire l'actionnaire sans obérer la recherche et développement et la créativité. On peut facilement
représenter la façon de traiter chacune des trois valeurs en s'appuyant sur le modèle de Kano qui met en relation la satisfaction technique et la satisfaction du client. La courbe supérieure
représente les éléments décisifs, dans notre exemple la domination du produit, et montre que la satisfaction du client monte très rapidement lorsque l'innovation technique apparaît. La seconde
courbe est proportionnelle et elle correspond à des attentes exprimées qui peuvent être des attentes de variété de produits ou encore de documentation dans la langue du client prescripteur dans
nos exemples. La troisième courbe représente les attentes implicites qui ne peuvent causer que du mécontentement si elles ne sont pas satisfaites, mais sur lesquelles dépenser un centime de trop
est un gaspillage car cela ne provoquera aucun intérêt supplémentaire pour le client.
En fait, à chaque domaine de valeur est attaché une qualité que devra rechercher
l'entreprise : lean, flexible, réactif ou agile. À la domination par le produit correspond l'agilité, à l'intimité client correspond la flexibilité et la réactivité, à l'excellence
opérationnelle correspond le lean.
Alors, lean, flexible; réactif ou agile ? Demandez simplement à votre direction ce qu'elle a choisi en termes de stratégie et
vous saurez un peu mieux comment doser les trois ingrédients dans votre entreprise !
Regardons cela aux travers de quelques exemples.
Chez Coca Cola, supposons que leurs domaines de valeurs soient dans l'ordre la domination produit, l'intimité client et l'excellence
opérationnelle. On trouvera alors pour principaux vecteurs de choix des actions à entreprendre, en premier lieu une recherche d'agilité (dans son marketing), en second lieu une recherche de
flexibilité (dans sa distribution et dans l'adaptation du produit au lieu), en troisième lieu une recherche de lean (dans sa fabrication).
Chez un fabricant de soda de marque distributeur, supposons que ses domaines de valeur soient, dans l'ordre, l'excellence
industrielle, l'intimité client, et la domination du produit. On trouvera alors une recherche très forte de mise en ligne de telle sorte que les coûts soient maintenus au plus bas, on cherchera
ensuite à être suffisamment réactif et flexible pour ne pas provoquer de rupture au contact du client final, mais on aura un produit unique et non un goût spécial pour chaque région. Enfin il n'y
aura aucune recherche d'agilité : on cherchera à bénéficier des publicités des marques leader et à en copier les produits, voir le graphisme.
Pour sa part, le fournisseur de l'automobile aura pour domaine de valeur dominant l'excellence opérationnelle, en second la
domination du produit et en troisième l'intimité client. La dimension lean sera très forte chez lui car il subit une pression énorme sur ses prix. L'agilité sera importante pour intégrer les
nouvelles technologies en symbiose avec son donneur d'ordre, pour cela il aura un bureau d'études performant et cherchera à amortir ses investissements sur chaque contrat pour permettre de
changer de technologie dès que ce sera nécessaire.
La problématique est parfois plus complexe. Ainsi, cette entreprise pharmaceutique qui cherche à produire avec les mêmes moyens
industriels des produits génériques et des spécialités protégées... Elle n'est jamais assez lean pour faire face aux concurrents spécialisés dans les génériques, elle n'est jamais assez flexible
pour satisfaire les petits marchés à grosse marge, elle n'est pas non plus assez profitable (rendement des capitaux) pour permettre de développer de nouveaux 'Block Busters'. On ne sait pas si la
fourniture doit se plier aux injonctions d'économie de la finance ou à celles de flexibilité du marketing ou encore interrompre les productions pour faire passer des mises au point pour le
développement galénique... à vouloir tout faire, on n'y fait rien de bien.
Attention toutefois à ne pas en conclure trop vite que c'est la stratégie de l'entreprise qui est mauvaise. Le problème est très
certainement dans le déploiement de cette dernière. II est simplement impossible pour une entreprise de partager ses moyens entre des branches, des filiales, des marques ou des canaux de
distribution qui ont des stratégies différentes. À l'opposé, il est possible de supporter des stratégies diverses avec des moyens séparés, de la production au développement et à la distribution.
Seuls les processus de support qui n'apportent pas de valeur au client pourront être communs.
Alors une seule solution : clarifier pour chaque segment de la chaîne logistique si elle doit mettre en priorité le lean, la
flexibilité, la réactivité ou l'agilité. Documenter les points de découplage et mettre en oeuvre les mesures de pilotage qui centreront chacun des segments sur sa priorité.
Gilles LAUGA
Cet article a été publié pour la première fois dans le numéro 80 des dossiers du Pôle Productique Rhône-Alpes
Un
article à lire dans Usine Nouvelle
Gilles Lauga donne son avis sur l'optimisation globale
dans les environnements chimiques :
A lire dans l'Usine Nouvelle N° 2997 du 16 février 2006.
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