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Cinergence
Par Ali Abdesslem
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http://www.webmanagercenter.com/management/article.php?id=82058
La coopération technique allemande, GTZ, achève un programme ambitieux de soutien à l’entreprise
tunisienne sous forme d’édification d’une structure capable de porter la mission de management de l’innovation et d’en faire un processus pérenne. C’est un blindage d’avenir et un visa pour le
futur. La première étape de ce programme a pris une année et demie.
A présent que les compétences sont au point, il fallait passer à l’étape suivante qui consiste à les mettre en réseau. L’entreprise pourra alors s’adresser à une structure intégrée de la consultance. Le processus est en fin de parcours et toute la semaine dernière Philippe Crapart, formateur consultant qui a une expérience de 30 ans du monde de l’entreprise, était à Tunis.
Sélectionné par la GTZ, c’est lui qui a eu la tâche d’accompagner les consultants des bureaux d’études et de Conseil privés qui ont adhéré au programme, de s’atteler à la mise en route d’un réseau dédié à l’innovation. Ils se sont mis en conclave et ont étudié ensemble la manière de générer cette superstructure qui pourra désormais les fédérer.
Philippe Lotz, responsable de la composante Innovation à GTZ et Philippe Crapart étaient à pied d’oeuvre pour la mise à feu de ce réseau. Ils ont gentiment accepté de revenir sur tout le process, et sa finalisation. Lever de rideau sur RES’INN , sigle fétiche de ce réseau de l’innovation dont le slogan, rédigé par les participants même à ce conclave auquel la presse a été conviée, est « RES’INN, la force pluridisciplinaire de référence, dédiée à l’innovation».
Nous les avons vus au travail. La méthode de cogitation et l’esprit qui y régnaient ont suscité notre admiration. Bon vent !
- Tous les articles sur GTZ
Lire aussi :
- Philippe Crapart : «Un contenu centré sur les valeurs culturelles tunisiennes»
La crise globale continue ?
Vous faites encore cap sur de gros nuages noirs, ne paniquez pas, assurez vous juste que vous comprenez ce qui va se passer et préparez-vous. C'est un règle d'or pour les skippers des voiliers et les dirigeants des entreprises.
Le pont doit être aussi dégagé que possible. Tout doit être amarré et si possible rangé dans le bateau. Chacun doit connaître précisément son rôle, Ce dont il a la charge et ce qu'il doit communiquer au skipper.
C'est aussi le moment de regarder les prévisions météorologiques et les cartes de navigation. À quelle distance vous trouvez-vous des dangers côtiers, est il encore possible de changer de route et d'éviter l'œil du cyclone ?
Comment profiter au mieux de la forte houle et des vents violents ? Comment surfer sur les vagues plutôt que les défier frontalement toutes les deux secondes?
Quiconque a navigué dans une véritable tempête sur un voilier de croisière sait bien qu'apporter de véritables solutions et agir face à ces questions est vital. Et sait aussi qu'à la fin de l'épreuve, lorsque on l'a affrontée en vrai professionnel, on est plus fort que jamais. Ce que chacun doit savoir aussi, comme le savent les grands skippers engagés dans les courses autours du monde, c'est que c'est plus facile quand un routeur à terre vous indique la route à suivre et quand votre équipage est bien entraîné et dirigé.
Que diriez-vous d'un équipier à bord qui vous aiderait et s'assurerait que les manœuvres ont bien coordonnées ? Que penseriez-vous d'un pilote pour entrer dans la passe ? que diriez-vous d'un routeur chevronné avec qui vous pourriez envisager les options, leurs implications et les réponses à apporter ?
Voyons ce que vous devriez faire et ce que nous pouvons faire pour vous.
Se préparer à la crise
Ne dites jamais qu'il est trop tard pour se préparer. La tempête va passer sur vous et votre équipage, votre bel optimisme naturel n'y fera rien !
Mettez vos processus sous contrôle rapproché.
Assurez-vous que vous avez bien amarré vos clients actuels. Ce n'est pas le moment de les perdre en leur fournissant un service ou des produits douteux..
Ce n'est pas non plus le moment de perdre votre argent avec un service de recouvrement boiteux. Vous devez vous assurer que chaque processus fonctionne à la perfection. Que les règles sont respectées, et qu'elles convienne à la situation.
Nos brochures Lean et agile vous expliqueront comment on s'y prépare.
Assurez-vous que vous gardez une bonne visibilité.
Les vents ne sont pas orientés au même cap à tous les endroits, la dépression s'enroule autour de son centre. Ce n'est pas le moment de perdre votre énergie, produire trop est aussi néfaste que manquer de marchandises.
Il vous faut un bon processus de prévisions, lié à votre planification de ressources et à votre budget. Il faut augmenter la visibilité des chaînes logistiques amont et aval auxquelles vous êtes connecté. Il vous faut plusieurs options, liées à des plans de sauvegarde que vous activerez ... ou non.
Notre brochure « visibilité » vous expliquera comment nous pouvons vous aider à prévoir votre futur.
Centrez-vous sur votre activité
stratégique.
Évitez toute diversification dans cette période, bien au contraire, assurez-vous que vous êtes bien centré au cœur de votre activité stratégique. Elle suffira bien à occuper votre équipage à la manœuvre sans ajouter de nouveauté mal maîtrisée!
Notre document 'Gestion stratégique de la chaîne logistique' vous dira comment vous centrer sur la stratégie.
Surfer sur la crise.
Maintenant que votre voilier est bien préparé, vous êtes certainement parmi les mieux placés pour profiter des opportunités présentées par la crise. Vous êtes prêt à servir les clients de vos concurrents, ceux qui ont réagi plus tard et plus violemment, et qui sont maintenant à cours de marchandises. Vous êtes en bonne position pour racheter ceux d'entre eux qui sont en situation difficile, ceux qui ont méprisé l'annonce de la crise, qui n'ont pas anticipé, et qui sont maintenant à court de cash.
Gérez les risques et saisissez les opportunités.
Il est maintenant temps pour vous non seulement de gérer votre chaîne logistique prudemment, mais aussi de garder un œil avisé sur votre stratégie et de vous assurer de la bonne mise en œuvre des
actions stratégiques décidées. De gérer vos projets en excellent professionnel. Si vous voulez gagner la course, vous devez être positionné au point le plus avantageux quand le ciel va
s'éclaircir et que la houle tombera.
Notre document' gestion des risques' vous dira comment combattre les éléments déchaînés.
Assurez-vous que vos hommes forment un équipage.
Ce n'est pas le moment de jouer personnel. Les équipes sont la clé, elles sont plus fortes et plus rapides que la somme des individus, les efforts doivent être réalisés par tous les partenaires.
La stratégie est aussi importante que l'exécution. Et le flux d'information est vital pour tous : le bon message au bon moment. Il n'y a pas de place pour les rumeurs ou les longs discours. Construire une équipe solide est atteindre le niveau du ressenti, de la cohésion, du partage profond et instinctif.
Notre brochure 'équipes et Ingénierie du changement' vous expliquera comment mobiliser toute l'intelligence et galvaniser toutes les forces.
Gagner la course
Continuez la
compétition.
Une fois que le ciel s'éclaircit, il est temps de reprendre la course. Vous devez être préparé à envoyer le spinnaker lourd dès que possible. Mais vous devez encore stabiliser la situation, reconstruire ce qui a souffert de la tempête, attendre que la houle se calme.
Ajustez vos ressources aux besoins, levez la tête et anticipez les prochains challenges. Augmentez doucement la voilure, et assurez vous que les voiles sont toutes bien réglées.
Réparez et renforcez ce qui a cassé.
Il vous faut aussi capitaliser sur vos apprentissages et vous assurer que vous serez encore mieux préparé pour la prochaine crise. Elle sera différente, elle viendra d'un autre cap, mais elle nécessitera le même processus de lutte.
Gardez les bonnes pratiques : le déploiement stratégique, la gestion de programme et de projet, l'agilité dans la demande et la fourniture, les processus d'amélioration continue, et par dessus tout, conservez l'esprit d'équipe et gardez l'enthousiasme à son zénith.
Notre 'Guide de l'excellence opérationnelle' vous aidera à garder le bon cap.
Le château de cartes des milliards d'euros et de dollars virtuels vient de s'effondrer...
et l'argent se fait rare ! . On a déjà déclaré certaines grosses banques américaines en faillite. Prises dans la tourmente, celles qui, n'ont pas encore cédé, limitent les crédits à
leurs clients. Elles voient la vague s'approcher. Les crédits qu'elles-mêmes avaient consentis aux autres banques en faillite ne seront pas tous remboursés. Et dans l'eau trouble de la finance,
dans cette chaîne économique où tout se tient, se maquille et se transforme, allez donc savoir ce qui va craquer en premier ... ?
Chez Durand & Fils, on s'occupait le moins possible du domaine de la finance. Pensez donc, cinq générations d'industriels ! La relation avec la banque se limitait aux besoins de trésorerie pour faire face à la formidable réussite des nouveaux produits depuis que l'on s'était ouvert à l'export.
Mais voilà que soudain la banque ne suit plus !
- Non, bien entendu monsieur Durand, j'ai toujours confiance en vous et en votre entreprise, mais vous comprenez, les instructions viennent de la Direction Générale, nous devons nous limiter aux ratios imposés sans exception. Je n'ai plus le pouvoir de décision.
Alors, comment faire pour prendre et livrer cette grosse commande, qui matérialiserait 2 ans d'efforts commerciaux et l'ouverture tant souhaitée sur le marché Russe ? Il faut acheter de la matière, il faut envoyer sur site du personnel, et le Directeur Financier est formel : il n'y aura pas la trésorerie suffisante pour faire les paiements et les salaires dans trois mois, alors que les marges sont là, et que les résultats devraient être au rendez-vous ... ! Si seulement on avait assez de trésorerie pour pouvoir honorer les nouvelles commandes !
Pendant ce temps, chez Machinex International, le Directeur de la Business Unit concurrente de Durand & Fils est confronté au même problème, et n'a pas tant d'états d'âme. Le Groupe est solide, et Il faut prendre ce marché Russe, d'autant plus que son bonus et sa promotion au sein de la Direction du Groupe sont liés au chiffre d'Affaires ! Alors, difficulté de paiement dans trois mois où pas, on fonce, les fournisseurs n'auront qu'à attendre ! De toute façon, il ne sera plus là si cela leur pose des problèmes. S'ils ne peuvent plus livrer, s'ils déposent le bilan, son successeur n'aura qu'à prouver qu'il est un bon manager !
Lors de ses études dans une grande école de commerce, le jeune Durand a eu l'occasion de rencontrer quelques enseignants vacataires au point de vue décapant. Se rappelant de leurs cours, il a soudain une vision :
- Le Rendement des Capitaux Employés..., dit-il à son père.
- Ne me parle pas de finances, rétorque ce dernier. Les banquiers ne sont pas une aide à l'industrie, ce sont des freins et des dangers publics. Ils jouent avec notre argent et nous font payer leurs pertes !
- Je ne parle pas de finances, je parle d'industrie, et je vais t'expliquer ce que nous ont appris à l'école Philippe Crapart et Gilles Lauga, commença-t-il.: Notre argent est immobilisé par nos stocks et nos en-cours. Fort heureusement, notre qualité de produits et de service est bonne, et nos clients nous paient dans les délais. Mais comment expliques-tu que nous ayons plus de quatre mois de stocks et d'en cours, alors que nous serions capables de réaliser le produit en deux semaines ? Tu imagines la différence si nous libérions trois mois de stocks et d'en-cours sur les quatre ? Il faut au plus vite changer notre organisation, améliorer nos prévisions commerciales et planifier au plus juste pour anticiper le juste nécessaire. Il faut réduire les tailles de lots, quitte à payer un peu plus cher, mais immobiliser moins de capital. Il faut organiser notre entreprise en fonction des impératifs nouveaux. S'il n'y a pas d'argent, en libérer en trouvant du temps !
- Bonne idée fiston ! Et comment fais-tu cela, comment changes-tu vingt ans d'habitudes ?
- Eh bien ! Si ma mémoire est bonne, Gilles et Philippe n'étaient pas que des consultants, en tout cas pas des consultants classiques. Non seulement ils avaient eu des responsabilités opérationnelles dans l'industrie, mais ils s'étaient formés au coaching des équipes.
- Doucement fiston ! Tu me dis maintenant que c'est par du coaching qu'il faut passer ? Attends un peu, pour moi un coach c'est celui qui entraîne Laure Manaudou sur le bord de la piscine, tu veux faire venir un gars comme cela dans l'entreprise ?
- Non, pas du tout, c'est très différent. Ils mettent les personnes en situation, pour permettre à chacun de comprendre la nécessité du changement, la façon de le réaliser rapidement et durablement, et surtout la nécessité de sa contribution personnelle. Ensuite, ils accompagnent le changement en formant aux nouvelles techniques et méthodes, et en assistant un chef de projet interne.
- Tu veux dire qu'il faudrait investir toute cette énergie dans le changement, et que tout le monde serait impliqué ! Et qui va produire pendant ce temps là ? je te rappelle que nous allons être rapidement à court de personnel !
- Ce que je veux dire surtout, c'est que le temps, pas plus que l'argent, ne nous sera donné. Nous n'avons qu'une solution : Prendre le temps ... de gagner du temps.
- Donnes-moi donc le numéro de téléphone de tes deux drôles, que je les appelle !
- 04 72 27 84 38 pour Gilles Lauga et 01 49 73 71 40 pour Philippe Crapart. Dis leur bonjour de ma part, bien que je ne sois pas certain qu'ils se souviennent de moi.
Si vous voulez en savoir plus sur nos capacités à réduire vos besoins en fonds de roulement, contactez-nous aux numéros ci-dessus ou par e-mail
Gilles Lauga et Philippe Crapart.
Contactez-nous pour évoquer plus à fond les challenges de votre entreprise que nous pourrions contribuer à relever dans ce domaine
Un salarié européen sur cinq déclare souffrir de troubles de santé liés au stress au travail. Ce terme s'applique « quand une personne ressent un déséquilibre
entre ce qu'on lui demande de faire dans le cadre professionnel et les ressources dont elle dispose pour y répondre" nous dit l'institut National de Recherche et de Sécurité pour la prévention
des accidents du travail et des maladies professionnelles.
On a vu ces derniers mois plusieurs cas de suicides sur le lieu de travail ou accompagnés de lettres faisant état du stress lié au travail. Ce n'est certainement
pas la seule cause. Un suicide est une catastrophe humaine et, comme toute catastrophe, elle trouve généralement sa cause dans une conjonction de facteurs. Sans nul doute la pression de la
société et de l'entreprise en sont des facteurs importants. ...
Découvrez la suite de ce texte d'introduction dans notre nouveau livre édité chez AFNOR. C'est une nouvelle édition révisée et augmentée de notre précédent ouvrage
"7 mesures de performances" désormais épuisé. Il couvre le sujet des mesures de performance des entreprises dans une nouvelle perspective, profitable aux hommes de l'entreprise, donc à
l'entreprise !
L'ère du lean toucherait-elle à sa fin ?
Cela ne veut pas dire que cette technique d'élimination des gaspillages va disparaitre.
Cela veut simplement dire que cette marche de l'escalier est maintenant montée par la plupart des entreprises. Elle apporte la possibilité de produire vite et bien, elle permet de réagir à des
variations modestes de la demande.
Le nouveau défi vient d'une évolution inéluctable : la mondialisation des échanges qui
éclate les chaînes logistiques en créant des spécialistes de plus en plus pointus pour chaque maillon de la chaîne. La concurrence est vive et ouverte, elle ne laisse pas de place pour des
productions dont les coûts ne sont pas justifiés, ni pour des produits aux techniques dépassées. Il en résulte des chaînes logistiques de plus en plus fragmentées et un renouvellement des
produits de plus en plus rapide.
Ces problèmes touchent maintenant des secteurs qui avaient des chaînes logistiques
internes performantes, mais le monde change. La pharmacie abandonne ses usines de fabrication à des façonniers. L'aéronautique assemble des sous-systèmes qui sont eux-mêmes fabriqués à partir de
pièces qui viennent de la planète entière. On y trouve des articles stables et de gros volume, et d'autres en constante évolution ou de très faible volume. Le modèle de la fabrication de masse de
l'automobile et de la stabilité des produits touche à sa fin.
Dans cet environnement les nouveaux défis sont la maîtrise de la chaîne logistique, non
plus dans sa stabilité, mais dans sa dynamique d'innovation, de croissance et de renouvellement toujours plus rapide.
Processus et
chaos
Les processus sont la description de la logique de pilotage et de fabrication d'une
chaîne logistique. Ils doivent être assez précis pour en garantir la qualité, mais gare à la sclérose. Un processus qui dépasse ses attributions sort de la dimension pilotage pour prendre le coté
le plus négatif, caractéristique d'une administration aveugle.
Dans un environnement changeant rapidement, la limite entre pilotage et sclérose
administrative est de plus en plus mince. Les processus doivent pouvoir se renouveler rapidement, tout en garantissant la bonne exécution des devoirs de l'entreprise. Le
processus doit donc être flexible et auto-adaptable. Il doit laisser une liberté bien comprise à chacun, une maîtrise intelligente. Il faut passer de la procéDURE à la procéMOLLE, comme le
dit si bien Jacques-Antoine Malarewicz dans son excellent livre 'Systémique et Entreprise'.
Comment trouver le bon équilibre entre procédure et chaos, comment s'assurer que l'on a
bien mis en place des métarègles intelligentes, auto-adaptatives et permettant le changement, au contraire des procédures qui le vérouillent ? Comment faire dans notre monde
changeant et soi-disant rationnel, dans nos chaînes logistiques étendues en constant renouvellement ?
Mais au fait, quelles sont les caractéristiques attendues d'un bon processus de pilotage
et d'exécution d'une chaîne logistique étendue?
La chaîne logistique
étendue
Le nom même de "chaîne logistique" porte à confusion, il ne s'agit pas d'une chaîne mais
d'un réseau que l'on pourrait voir comme maillé. Entre le produit fini assemblé et les quelques fournisseurs des matières premières on trouve de multiples chemins : plus ou moins d'étapes
passant par des lieux ou des pays divers. Comme nous l'avons déjà écrit dans un précédent article, il faut savoir se concentrer sur
les fournisseurs stratégiques de l'entreprise. Sur ces branches
stratégiques, il ne faut pas s'arrêter au premier niveau, il faut continuer vers les fournisseurs stratégiques de second ou troisième rang. Dans certains cas cet attribut
'stratégique' s'étend jusqu'à la matière première ou le 'principe actif', qu'il faut maîtriser aussi bien que s'il était interne.
Maîtriser le processus, cela veut dire être capable de positionner intelligemment la
conception des produits ou services, mais aussi savoir développer les compétences pour leur évolution. Cela veut aussi dire optimiser les protections contre les aléas, les placer là où elles ont
le plus de sens. Cela veut encore dire positionner des capteurs d'information pour connaître l'état de fonctionnement des diverses étapes du processus : de la matière russe forgée aux USA, usinée
en chine, assemblée en France dans un système intégré en Allemagne. Et si un 'maillon' de la chaîne n'a pas la capacité d'investissement pour faire face à la croissance ... il faut avoir
partagé et intégré les stratégies !
Maîtriser le processus cela veut aussi dire anticiper, et savoir prendre les bons risques
au bon moment ... Comment mettre en œuvre un tel partage intelligent des responsabilités dans la chaîne étendue ? Comment rendre intelligente chacune de ses étapes ? Comment faire pour que
1+1 fasse plus que 2 ?
L'art de l'intelligence
locale
Depuis longtemps déjà chaque processus de l'entreprise est documenté et perfectionné,
souvent en isolation des autres processus. De plus, trop taylorien dans nos raisonnements, nous pensons souvent que ce qui s'applique à une industrie est valable pour une autre. Combien de fois
ais-je vu des entreprises de l'aéronautique ou de la pharmacie prendre pour exemple l'automobile ? J'ai vu des applications de la statistique gaussienne à des séries qui n'atteignent pas 100
pièces par an !
Un être humain normalement constitué n'attend pas que son cerveau ait détecté que l'un de
ses doigts est en train de cuire pour réagir. Par un arc réflexe, il change le processus en cours et retire la main du feu. Par un processus raisonné, déclenché immédiatement, il modifie le
processus pour ne pas recommencer l'opération douloureuse.
Ainsi, il est indispensable de donner à l'entreprise l'intelligence locale qui va lui
permettre d'arrêter à temps le processus qui dévie et de penser immédiatement à un processus alternatif. Qui peut faire cela ? Dans la plupart des cas, je rencontre dans les entreprises des
procéDURES, très précises et détaillées, mais qui oublient de spécifier les modes de fonctionnement dégradé. Les responsabilités et les règles d'escalade des processus de pilotage en mode dégradé
ne sont pas documentées. Il faut les assouplir, les rendre un peu plus "molles" en permettant l'ouverture conditionnelle, mais immédiate, des modes dégradés, en faire des "méta-règles" ou
"procéMOLLES". Cela ne peut se faire efficacement qu'en simplifiant un peu les procédures, en responsabilisant un peu plus les individus par des règles d'application. Difficile exercice de lâcher
prise pour le responsable !
Mais il faut aller plus loin encore, comment fera-t-on la prochaine fois pour que le
risque de se brûler ne se reproduise pas ? J'ai souvent rencontré des entreprises qui se focalisent sur des techniques de productivité et oublient d'assurer la qualité, d'analyser les risques par
une AMDEC. Comment va-t-on capitaliser le savoir ? Là encore si les techniques existent, elles sont peu ou mal appliquées. La raison en est simple : Ce n'est pas de la productivité directe, on
n'a pas le temps de faire cela, même si c'est inscrit dans les objectifs stratégiques de l'entreprise. 'De toute façon ma performance n'est pas mesurée sur la mise en œuvre de la stratégie
mais sur la productivité directe de mon service.'
Nous nous sommes déjà exprimés à plusieurs reprises sur ces sujets : il faut, dans
l'entreprise, intégrer toutes les dimensions, il ne faut pas seulement la gérer, il faut la piloter.
L'art de l'intégration
globale
Mais qu'en est-il du processus global ? Est-il simplement la compilation de liens
'client-fournisseur' bi-univoques ? C'est malheureusement encore le cas dans la plupart des entreprises, mêmes chez les champions de la technologie. Personne ne possède une vue globale de
l'ensemble de la chaîne, depuis la matière première jusqu'au produit fini, pour une famille technologique de composants ou systèmes stratégiques.
Le résultat est simple, chacun ne voit pas plus loin que le bout de son nez. Et comme il
est douloureux de se cogner le nez, chacun met en place ses propres protections. On se barde de contrats, de stocks de sécurité, de délais de couverture, de garanties, et on oublie d'être
entrepreneur et de prendre des risques ! ...
Il est indispensable de posséder une vue globale du processus de stratégie, de pilotage,
de création, de planification, de la demande et de la fourniture. Il faut cartographier ce processus comme on le fait pour un processus interne à l'entreprise. Il faut mobiliser l'intelligence de
la chaîne pour l'optimiser globalement, sortir du paradigme de la somme des optimum locaux ! Il faut pour y parvenir un garant et un gestionnaire de ce processus global.
Le grand défi est dans la confiance mutuelle, dans la légitimité du chef de file, dans la
capacité de transparence et d'initiative de chacun. Ce n'est pas un mince défi et peu d'entreprises ont réalisé l'importance de ces nouvelles fonctions.
Le chef de file
logistique
En général l'entreprise qui réalise la dernière intégration avant d'entrer dans la chaîne
de la distribution est le chef de file. Il est évident que le garant du processus d'optimisation de la chaîne logistique se situe au sein de l'entreprise chef de file. Cela ne nous dit pas
pour autant quel doit être le contenu de cette nouvelle fonction, ni à qui elle doit être rattachée dans l'entreprise.
Et le gestionnaire alors, quel est son rôle ? Il doit en permanence animer l'optimisation des chaînes qui lui sont confiées, ou en d'autres termes du tissu industriel que constitue l'ensemble des fournisseurs. Pour cela il lui faut maîtriser les outils nécessaires à cette optimisation, savoir les utiliser à bon escient.
Et le gestionnaire alors, quel est son rôle ? Il doit en permanence animer l'optimisation des chaînes qui lui sont confiées, ou en d'autres termes du tissu industriel que constitue l'ensemble des fournisseurs. Pour cela il lui faut maîtriser les outils nécessaires à cette optimisation, savoir les utiliser à bon escient.
Mais là où réside toute la difficulté, c'est dans le changement d'attitude, dans la
crédibilité des personnes en charge de ces fonctions. Le changement de mode relationnel n'est pas facile, il ne faut pas faire d'angélisme, il faut toutefois coopérer efficacement. C'est aussi
difficile qu'un processus de réconciliation entre deux individus ou entre deux nations. Difficile, voire impossible sans les bons offices d'une tierce personne...
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Partenariat, pression, négociation, dépendance, … angélisme, dure loi du marché, … et même esclavagisme ou prise en otage. Tous ces
termes tournent dans nos têtes lorsque l’on parle de partenariat et d’achat.
Dans notre société de plus en plus centrée sur l’économique et le court terme, nous avons du mal à trouver le Nord qui nous orientera.
Nous perdons nos références, l’argent devient le dénominateur commun de décisions instantanées. Les valeurs morales qui guidaient les relations s’estompent. Tout ce qui n’est pas
explicitement interdit semble permis.
Qu’en est-il des relations avec vos partenaires industriels et commerciaux ?
Quel est l’impact de ces relations sur votre futur ?
Comment optimiser le futur de l’entreprise étendue ?
Les relations actuelles
La plupart des entreprises ont beaucoup trop de fournisseurs. C’est un problème, mais ce n’est pas le plus grave. Bien souvent elles
ne les différencient pas, ils sont tous à la même enseigne.
Les produits et les marchés bougent très vite. La pression de l’écologie, le coût des énergies, le coût des matières premières
changent la donne, et créent de nouveaux équilibres. Dans le même temps, la globalisation des échanges se fait sentir chaque jour avec des pressions puissantes et changeantes sur les
coûts de main d’œuvre, et création simultanée d’opportunités de marché énormes.
Trop de pression sur un de vos fournisseur et il recherche d’autres clients, peut-être vos concurrents. Pas assez de pression et il se
repose sur une situation profitable, au risque de vous entraîner dans son vieillissement. Pas assez d’éclairage et il n’aura pas les capacités pour vous suivre ou il aura trop de frais
fixes si vous baissez votre cadence.
L’intégration verticale est de plus en plus rare, c’est même une véritable exception. De nos jours, il est fréquent de trouver des
entreprises qui intègrent en finale les produits dont elles font la distribution, et dont elles ont dirigé la conception. C’est évident pour l’automobile, patent pour l’aéronautique, mais
également pour l’électronique, tant professionnelle que grand public.
Les fournisseurs acquièrent les techniques du marketing et tentent de contourner les achats pour faire prescrire leurs produits par
les utilisateurs. Ils créent ainsi parfois des opportunités en apportant de nouveaux produits ou de nouvelles techniques. Ils créent le plus souvent des nuisances en multipliant leur
nombre avec son cortège de coûts sans valeur ajoutée : commandes, réceptions, paiements.
Dans un tel environnement, qui doit orienter les achats, comment faire le grand écart qui permet de piloter le partenaire stratégique
et d’acheter les consommables de bureau au meilleur prix ? Quel est le rôle des achats, quel est celui de la logistique, et que doit faire l’équipe de Direction pour répondre à cette
question essentielle ?
Le futur de l’entreprise étendue
Sans une vision claire de l’orientation de l’entreprise, il n’y aura pas de sens pour chacun, et encore moins de sens partagé pour
tous. Cette vision doit impérativement être déployée en une stratégie et surtout en un jeu unique d’actions stratégiques. C’est l’objet de la ‘One Page Strategy’, un tableau d’une page A4
qui résume la vision à moyen terme (vers quoi) et les actions stratégiques (comment) de l’entreprise. Il comporte bien évidemment les orientations de la chaîne logistique étendue. Comment
en serait-il autrement de nos jours !
Au-delà de cette One Page Strategy, une gestion de projet solide viendra assurer la progression harmonieuse de ces actions.
Ainsi, l’orientation stratégique est donnée. Il devient alors possible de travailler à la catégorisation des fournisseurs. Il faut
différencier quatre catégories : les fournisseurs stratégiques, les fournisseurs incontournables ou critiques, les fournisseurs à mettre sous pression, et les fournisseurs
‘nuisibles’.
Créer de la valeur
Les fournisseurs stratégiques sont ceux avec qui nous désirons gagner plus, et « ensemble ». Ils trouvent un avantage à travailler avec nous, et c’est réciproque. Nous développerons de nouveaux produits et de nouvelles techniques avec eux. Nous devons construire une relation de partenariat et toute l’entreprise sera impliquée, du Directeur Général à l’opérateur, de la conception à l’après-vente. L’erreur fatale serait de les tuer par une trop forte pression. Souvenez-vous de la sidérurgie Lorraine, qui a tué ses fournisseurs avant de mourir elle-même.
Garantir la fourniture
Les fournisseurs critiques sont ceux qui sont uniques, irremplaçables et qui le savent. Leur disparition serait dramatique, nous sommes dans l’obligation d’accepter leurs augmentations de tarif, et … de chercher à les remplacer. Tous les moyens sont bons : intégration, développement de nouveaux fournisseurs, remplacement de technologie, etc..
Faire des économies
Les fournisseurs à mettre sous pression sont tous ceux qui ont des produits standards, et qui représentent des valeurs d’achat significatives chez vous. La concurrence est là pour vous aider à créer la pression, il faut simplement prendre garde à ne pas détériorer la qualité fonctionnelle ou logistique.
Ne pas perdre son temps
Enfin, vous trouverez les fournisseurs ‘nuisibles’, qui représentent peu de valeur d’achat sur des produits standards ou non critiques pour l’ajout de valeur dans l’entreprise. Ce sont des candidats à l’élimination.
Quelle tactique adopter ?
Si les fournisseurs stratégiques sont les plus importants à long terme, ils ne nous semblent pas les plus urgents à prendre en considération par les achats. Laissons les services juridiques développer des accords de partenariat, de confidentialité, de propriété sur les nouveaux développements et connectons les R&D de nos entreprises et des leurs. Les fournisseurs critiques sont certainement à traiter rapidement s’il y a un fort risque de défaillance de leur part ou si leur poids dans les coûts de l’entreprise est tel qu’ils peuvent la mettre en danger. Une analyse s’impose, et dès que le risque sera revenu à un niveau acceptable ils pourront être positionnés en attente. Les fournisseurs sous pression sont certainement un chantier important. Ils sont déjà travaillés par le service achat. La concurrence se charge de limiter leur appétit pour des marges injustifiées. Ce sont les fournisseurs ‘nuisibles’ qu’il faut éliminer au plus tôt. Ils consomment votre énergie, ils perturbent vos actions de fond en nécessitant un grand nombre de commandes et de négociations pour des montants qui n’en valent pas la peine. Standardisez les produits achetés, regroupez les achats chez des revendeurs, regroupez les petits fournisseurs entre eux.
Jusqu’où aller ?
Il est facile de vouloir aller trop loin dans l’élimination des fournisseurs nuisibles. Il est difficile de convaincre en interne de la nécessité d’éliminer un fournisseur, un produit ou un service particulier. Les opinions prennent vite le pas sur les faits, surtout lorsque ceux-ci ne sont pas documentés complètement. Quel est le prix d’une commande, de sa réception et de son paiement ? Quel est le prix complet d’un produit acheté, avec ses perturbations liées au transport, aux écarts de qualité, à la distance culturelle du fournisseur ? Quel est le flux de dépenses par catégorie de fournisseur, par catégorie de produit, par département ? Où se situent les plus gros potentiels d’économies ? Soyez pragmatiques, commencez votre démarche par une valorisation approximative mais adéquate de ces coûts et de ces potentiels, l’économie en discussions stériles sera considérable.
Contactez-nous, pour évoquer plus à fond les challenges de votre entreprise que nous pourrions contribuer à
relever
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Nous notons chez nos clients du secteur aéronautique une double priorié pour leur performance
opérationnelle :
Déployer la vision en actions et projets stratégiques
La plupart des entreprises performantes sont menées par des dirigeants visionnaires, condition de
survie dans un monde qui va si vite. Mais que vaut une vision d’entreprise si elle est insuffisamment partagée, si elle n’est pas déployée sous forme d’actions stratégiques ?
Nous avons développé une approche qui permet de mener en deux jours une équipe dirigeante de la
vision à une liste d’actions stratégiques présentées sur une page A4. Un plan d’ensemble ambitieux et réaliste, partagé et supporté par l’équipe dirigeante … et les moyens de communiquer sa
vision à son banquier, à ses donneurs d’ordres et surtout à ses employés, pour garantir cohérence et cohésion dans toute l’entreprise.
S’intégrer dans une chaîne logistique étendue
L’aéronautique n’est pas l’automobile, on y trouve une multitude de fournisseurs et de sous traitants
de tailles très variables. Les technologies évoluent plus vite, les séries sont moins importantes, la qualité est totale et permanente, les délais sont impératifs ! La gestion d’une chaîne
logistique étendue n’est donc pas chose simple. Il y a les grands discours sur le partenariat et la dure réalité de la relation client-fournisseur, avec une dépendance technologique parfois
incontournable.
Donneur d’ordres et sous-traitants doivent réussir à progresser ensemble et efficacement sur tous les
fronts : synchronisation des cadences, capacité de fourniture, et évolution des techniques et des produits. Il est indispensable de véritablement coopérer, car chacun est simultanément
client et fournisseur d’un même marché final. C’est dans cette perspective que nous avons conçu un nouveau modèle de Chaîne Logistique Étendue, dans lequel les processus et fonctions similaires
du donneur d’ordres et du sous-traitant ou fournisseur se comprennent, collaborent et se complètent, au lieu de s’opposer dans une traditionnelle relation d’achat.
Les moyens pour parvenir à ce nouveau mode de relation et en optimiser la performance sont plus
simples et faciles à mettre en œuvre qu’on ne le pense en général : Nous proposons de traiter chaque processus transverse de la chaîne logistique étendue avec les techniques du lean et de le
considérer comme une même chaîne de valeur. Ceci permet d’obtenir des décisions, prises à temps, reposant sur des informations bien documentées et débarrassées des bruits parasites.
Nous avons mis en œuvre ces techniques au sein de grands groupes de l’aéronautique, mais aussi de la
pharmacie. Nous avons acquis une véritable expertise pour vous aider à construire des processus de Direction ‘lean’ et ‘Six-Sigma’ qui libèrent votre temps pour l’essentiel : une
croissance profitable.
Contactez-nous, pour évoquer plus à fond les challenges de votre entreprise que nous pourrions contribuer à relever
Philippe Crapart
Diplômé de l’ESSEC, titulaire d’un DES de Droit des Affaires, coach certifié par Mediat-Coaching, Philippe Crapart a choisi de s’orienter vers le
conseil après 25 ans de management dans l’industrie.
Pendant cette période, il a assuré la direction générale de plusieurs PMI ou divisions de grands groupes industriels internationaux. Dans ce contexte,
il a eu l’occasion de concevoir et de mettre en œuvre avec succès des plans stratégiques au niveau européen, reposant sur la mise en place d’outils de planification intégrée. Il accompagne la
démarche de ses clients en utilisant le coaching, méthode qui garantit une rapidité et une efficacité accrue dans la conduite du changement.
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Formations publiques
Elles vous permettent d’envoyer plusieurs personnes à un même cours pour y apprendre des concepts génériques ou des outils et techniques spécifiques. Une valeur
ajoutée importante de ces formations publiques vient de l’interaction entre les participants de diverses entreprises, et des ‘benchmarks’ que permettent ces rencontres.
Formations Personnalisées
Dans le cadre d’un programme destine à mettre à niveau un groupe plus important, nous adaptons nos formations aux besoins de votre entreprise. Nous incorporons vos
problèmes spécifiques dans les présentations des concepts et les ateliers pratiques. Ces formations se déroulent sur votre site, et permettent des débats plus approfondis avec les participants,
particulièrement en ce qui concerne les moyens à mettre en œuvre pour améliorer les processus et changer les attitudes, aboutissant ainsi à un changement plus rapide.
Formations-Action, ou Workshops
À qui sont destinés nos workshops ?
À toutes les personnes qui vont participer activement à la mise en œuvre du changement. Ils intéressent donc le comité de Direction, par exemple pour le dessin des
processus de Pilotage de l’Entreprise, l’équipe de projet pour l’organisation de sa mission, ou les équipes d’un service ou département, pour faire évoluer ses processus
opérationnels.
Contenu des Workshops.
Nos workshops s’appuient sur le principe de l’appropriation des nouvelles applications par l’action. Ils comportent toujours une phase centrée sur la cohésion
d’équipe et la recherche de l’adhésion de tous aux solutions retenues. Les workshops ont une trame constituée d’un rappel des concepts que l’on cherche à mettre en œuvre, d’une documentation de
l’état actuel, et de l’écart à la cible. Ils permettent de revoir le dessin du processus, le plan d’action pour l’atteindre, les barrières potentielles et les plans d’action pour prévenir le
blocage du projet.
Un exemple : Le workshop « Lean et Agile » :
Lean, Agile, Six Sigma sont des mots à la mode. Ce sont aussi des concepts importants pour toute entreprise qui a besoin d’être flexible et d’avoir simultanément
les coûts les plus bas possibles. Toutefois apprendre et appliquer des techniques comme le SMED, les cinq « S » et le Kanban, ou les perfectionner par le Kaïzen n’est pas suffisant. Dans la
plupart des cas, ces concepts sont considérés dans le cadre d’une entreprise de production, et ne sont appliqués que dans l’atelier. Pour réussir, une entreprise doit également se préoccuper de
ses circuits administratifs. C’est pourquoi nous conduisons nos workshops Lean avec des représentants de tous les secteurs de l’entreprise, sur une durée de 5 jours.
Cohésion d’équipe et analyse des flux existants (1j)
Après une demi-journée passée à construire la cohésion de l’équipe, les participants vont documenter les flux existants. Ils vont identifier les gaspillages et leur
origine profonde. Ils vont évaluer la vitesse de Valeur ajoutée dans le flux.
Dessin d’un flux cible (1j)
Les participants désormais transformés en une « High Energy Action Team » vont ensuite concevoir le nouveau processus cible qui permettra d’éliminer l’essentiel des
gaspillages. Ils fixeront un objectif de vitesse de valeur ajoutée pour ce processus. Ils le feront valider par les sponsors.
Une intersession de quelques jours va permettre à chacun d’approfondir ses idées et de les valider au contact de la réalité du terrain.
Planification des actions (3j)
L’équipe pourra alors identifier et planifier les actions à mener, en valoriser le coût, ainsi que les gains qui sont attendus de la nouvelle organisation. Des
mesures de performance du projet seront également dessinées, et l’ensemble sera présenté aux sponsors pour approbation. La mise en œuvre se déroule ensuite dans les 100 jours qui suivent, avec le
support des associés Delos qui rendront sur cette période 3 visites d’une journée à l’équipe du workshop pour soutenir ou réorienter son action
Quels seront les bénéfices d’un tel workshop ?
Exemple pour une carrosserie industrielle (plus de 3000 camions par an) :
a) Adaptation des châssis, montage des caisses et finition.
Objectifs : réduire les délais internes de 16 jours à 4 jours
Coûts totaux hors investissements : 680 K€
Gains annuels : 1.800 K€
Coûts de la formation et du conseil : 30 K€
b) Fabrication des caisses.
Objectif : réduire les délais internes de 4 semaines à 6 jours
Coûts totaux : 600 K€
Gains annuels : 4.200 K€
Coûts de la formation et du conseil : 30 K€
Exemple pour un fabricant d’articles de sport
Augmentation de la capacité de production de 50% à effectif et équipement constant.
Coûts de la formation et du conseil : 30 K€
Durée : 3 mois.
Simulations
Nous proposons un ensemble de simulations, pour faciliter un apprentissage interactif des concepts contenus dans nos formations et workshops. Elles peuvent être
utilisées seules, ou en support d’un workshop qui contiendra des approches théoriques et des mises en situation.
Notre modèle permet de comprendre quels sont les principaux éléments opérationnels d’une entreprise, et de découvrir où les principaux efforts doivent porter
pour atteindre les résultats recherchés. Il constitue la base de notre guide d’évaluation, et une structure pour notre accompagnement, nos formations et nos actions de conseil. Voici quels sont
ses éléments :
Vision :
Toute entreprise a besoin d’une vision, dont la clarté lui permet de donner du « sens » à long terme au personnel, aux clients, fournisseurs, actionnaires et
autres acteurs de l’environnement de l’entreprise. De nombreuses entreprises font un effort important pour définir leur vision, mais arrivent à un résultat sans signification et difficile à
mémoriser. La vision doit être simple et mobilisatrice. Notre meilleur test est de demander aux employés comment ils comprennent la vision et y contribuent.
Stratégie
La vision doit être supportée par une stratégie claire, qui permette de comprendre comment elle se réalisera, en se centrant sur les forces, faiblesses,
opportunités et risques dans l’environnement de l’entreprise : marché, concurrents, technologies, et zone géographique. La stratégie doit être claire sur la direction à suivre et le centrage, et
particulièrement sur le choix entre trois domaines majeurs : Excellence opérationnelle, Intimité client, ou domination par le produit.
Pilotage des processus
Chaque entreprise doit faire des choix entre différentes priorités consommatrices de ses ressources. Nous pensons qu’un processus d’arbitrage et de pilotage doit
exister pour permettre ces choix. Dans de nombreuses entreprises, ces décisions se prennent au cours de réunions spécifiques et dissociées, ce qui se traduit par le désordre, la réunionnite, et
ce que nous appelons « l’initiativite » ! Nous pensons que la prise de décision est facilitée par le processus de Pilotage de processus que nous proposons à nos clients, qui coordonne toutes
les activités et fonctions de l’entreprise. Ce processus permet une actualisation et une intégration mensuelles de tous les plans stratégiques, opérationnels et financiers, permettant ainsi de
contrôler un environnement en perpétuel changement.
Nous pensons que ce processus de décision et de pilotage doit reposer sur une série de processus très efficaces, qui seront gérés et coordonnés pour réaliser les
objectifs, la stratégie et la vision de l’entreprise. Ces processus sont les suivants :
Demande
Le regroupement de touts les activités de gestion de la demande des clients. Ceci nécessite – par exemple- de s’assurer de l’intégration des fonctions
Marketing et Ventes, pour qu’elles connaissent et communiquent en permanence la position de l’entreprise sur son marché. Ceci comprend notamment la prévision commerciale et la gestion des
commandes, ainsi que la gestion de la relation client (CRM).
Fourniture
Le regroupement de toutes les activités de l’entreprise pour gérer ses ressources externes et internes de production. Nous centrons notre attention sur la façon de
concevoir et gérer les plans de production interne, et de s’assurer qu’ils sont réalistes et raisonnables. Nous vérifions leur cohérence avec les plans des fournisseurs externes et la
répercussion sur la relation entretenue avec eux (SRM) pour réaliser la stratégie et atteindre les objectifs de l’entreprise.
Innovation
Le regroupement de toutes les activités de gestion et de coordination centrées sur l’introduction de toutes les nouveautés pour l’entreprise. Ceci couvre les
nouveaux produits, les nouvelles technologies de production, la mise en œuvre de nouveaux systèmes d’information, les investissements majeurs. Nous pensons que ces activités nécessitent des
techniques de gestion de programme et de projet, organisées par une gestion efficace des priorités, alignée sur la stratégie de l’entreprise, et minimisant les risque qui résultent de ces
projets.
Support
Le regroupement de toutes les activités nécessaires pour permettre le fonctionnement de l’entreprise : Finances, Ressources Humaines, Systèmes d’Information, … Nous
pensons que la gestion de ces différentes activités doit être intégrée avec celle des autres processus, et centrée sur la réalisation de la stratégie et des objectifs de l’entreprise.
Nous recommandons que chacun des 4 processus majeurs ci-dessus décrits soit piloté par un garant de processus et des opérationnels clairement désignés, et
opérant de façon transversale et matricielle.
Amélioration Continue
Toutes les entreprises en ont besoin et devraient développer une culture et un environnement dans lesquels les individus ne se satisfassent pas du statu quo, et
contribuent de façon proactive au progrès de l’entreprise. Ils utiliseront des techniques telles que « Lean & Agile », « Juste-à-temps », « Qualité totale », « Six Sigma », « TPM », « QFD »,
ou « ERPII ». Une des clés de notre approche est d’éviter de tomber dans un phénomène de mode en croyant qu’une de ces techniques constitue une panacée universelle. Sans client, les
entreprises disparaissent. Les clients veulent une qualité de haut niveau, un prix bas, et une livraison à temps. Toutes les techniques doivent être combinées pour atteindre ces résultats.
Mesures de pilotage de la performance
Pour se centrer sur ses objectifs, une entreprise doit se mesurer. Nous voyons des entreprises mesurer des points sans intérêt, et se perdre dans des indicateurs
trop nombreux, contradictoires, ou sans intérêt. Nous avons conçu un ensemble de 7 mesures, centrées sur les causes et origines de la performance, dont nous pensons qu’elles permettent à une
entreprise de savoir si ses activités s’exercent de façon efficace. Nous pensons que le centrage sur ces mesures, plutôt que sur les indicateurs comptables et financiers habituels, permet
d’atteindre les résultats recherchés.
Qualité des données techniques
Pour que toute l’entreprise puisse fonctionner, il faut qu’elle dispose d’un jeu de données exactes et partagées, qui permettra d’effectuer et de coordonner les
activités de planification et de gestion. Ces données couvrent en particulier les stocks, gammes, nomenclatures, données sur les clients et fournisseurs, et données de planification.
Culture et Compétences
Enfin, et c’est essentiel, une entreprise existe par son personnel. Toute entreprise reconnaît que ses employés sont sa principale ressource. Il est donc essentiel
de créer une culture qui permette la délégation, la prise de décision, et qui implique le personnel dans le processus de pilotage de l’entreprise, et lui fournisse des possibilités d’évolution et
de croissance. Les collaborateurs doivent être encouragés au travail en équipe, ce qui nécessite une reconnaissance de leurs capacités et talents, en reconnaissant une meilleure efficacité aux
équipes qu’aux individus. « Personne n’est parfait, mais une équipe peut l’être ». Les collaborateurs doivent aussi pouvoir comprendre leur contribution à la croissance et au progrès. Cependant,
dans de trop nombreuses entreprises, les gens n’osent pas dire ce qu’ils pensent, et sont dissuadés de tout comportement proactif pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Ceci nécessiterait
une communication ouverte et honnête, une écoute attentive et un feedback positif. Il est humain de faire des erreurs. Le vrai défi est d’éliminer les erreurs, pas les
hommes.
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