Lean, flexible, réactif ou agile

L'entreprise flexible anticipe en permanence la demande. L'entreprise réactive sait faire face a des demandes imprévues. L'entreprise agile bondit d'un marché à l'autre, d'une technologie à l'autre. Et le lean dans tout çà ?

On confond souvent flexibilité, réactivité et agilité. S'il y a bien une forme de flexibilité et de réactivité dans l'agilité, il y a plus. L'entreprise agile saura bondir d'un marché à l'autre, d'une technologie à l'autre. L'entreprise flexible saura s'adapter aux fluctuations anticipées de la demande ou du mix produit. L'entreprise réactive saura faire face à des demandes non anticipées. Mais elle n'a pas cette capacité à changer radicalement de nature de produits ou de canal de vente qui caractérise l'entreprise agile. Et le lean, comment se différencie-t-il du flexible, du réactif ou de l'agile ? Est-il compatible avec le flexible et l'agile ?

«Lean est compatible avec flexible et agile»

Pour répondre à la seconde question il est clair que le lean est compatible avec le flexible et l'agile, mais encore faut-il bien le différencier. En premier lieu, tentons de définir ce néologisme : « lean ». On pourrait traduire littéralement lean par maigre, en le resituant dans son contexte industriel l'expression la plus proche en français est production au plus juste. En fait, le principal concept qui est recouvert par ce néologisme est l'élimination de tous les gaspillages. C'est pourquoi, pour de nombreuses personnes, cela représente un outil de tension des flux de production.

On a vu de nombreux articles sur le sujet, on a vu le concept de lean être opposé aux ERP, aux logiciels de planification, au kaïzen, à l'amélioration continue... on l'a vu appliqué dans l'atelier (souvent incomplètement, parfois très bien), on a vu des entreprises lui dédier un vice-président...

Dans cet article, lean est compris comme un objectif d'ajustement permanent des moyens aux besoins, sur tout le périmètre de l'entreprise, du modeste manutentionnaire, précieux et nécessaire, jusqu'au président-directeur général, du plus profond des circuits administratifs aux opérations de transformation de la matière.

Ainsi les quatre concepts peuvent être clairement différenciés le lean est un concept de recherche de l'adaptation au plus juste des moyens aux besoins ; la flexibilité est la recherche de l'adaptation des moyens aux besoins, la réactivité est la recherche de la satisfaction des besoins fluctuants des clients existants ; l'agilité est la capacité à transformer l'entreprise pour suivre ou anticiper les changements de nature du marché.

«Toutes les entreprises peuvent être lean, agiles et flexibles... si c'est stratégiquement nécessaire pour elles»

À la lecture d'un tel article, chacun le transpose à sa propre expérience, là encore il faut clarifier quelques environnements typiques de telle sorte que par la suite chacun puisse mieux comprendre l'universalité des concepts exposés. Toutes les entreprises peuvent être agiles, flexibles et lean... Si c'est stratégiquement nécessaire pour elles. Ce n'est pas parce que les outils du lean s'appliquent mieux aux productions répétitives avec peu de variétés que ce sont les seuls environnements en avoir besoin. II y a toutefois quelques indices révélateurs des possibilités et de l'intérêt qu'il y a à mettre en œuvre chacun des outils qui permettent d'accéder à ces qualités de lean, flexible ou agile. II est évident que l'entreprise qui a des produits peu diversifiés, de gros volumes, se situe en général dans un domaine très fortement concurrencé et aura besoin d'être la plus lean possible. II est tout aussi clair qu'une entreprise qui développe sans cesse de nouveaux produits, utilisant de nouvelles technologies, doit être agile. Enfin, une entreprise qui travaille dans le domaine de la mode devra être extrêmement flexible et réactive. On trouve là un modèle de choix essentiellement centré sur le degré de certitude de la demande.

Mais, dans tous les cas, ce qui va conditionner les objectifs de l'entreprise ce sont les attentes des clients et la stratégie choisie par l'équipe de direction pour se différencier de la concurrence.

Domaine de valeur et types d’organisation

De nos jours on admet très couramment que l'entreprise doit choisir un domaine de valeur parmi les trois suivants : domination des produits, intimité client ou excellence opérationnelle. Cela ne veut aucunement dire que les deux autres domaines seront laissés en friche, mais simplement que l'orientation principale, le leadership de l'entreprise, doit venir de l'une de ces valeurs. Ainsi, une entreprise qui aurait choisi la domination produit donnera un poids prédominant à son marketing stratégique et à son bras armé, que ce soit le marketing opérationnel pour donner une image de marque très forte aux produits (par exemple Coca Cola) ou que ce soit la recherche (par exemple un leader de la pharmacie) ou encore un mélange des deux (Sony). Cette valeur est alors généralement appelée le différenciateur où la valeur décisive ou encore « Order winer ». Les deux autres valeurs seront alors ajustées aux attentes des clients.

Si nous continuons à regarder l'exemple de notre entreprise dont le différenciateur est la domination des produits, et que son second critère en ordre d'importance est l'intimité client, elle s'attachera à le satisfaire juste au niveau désiré par le client, pas plus car elle ne cherche pas à le surprendre ou à l'attirer par cet aspect, pas moins car elle ne veut pas le décourager. Par exemple, pour Coca Cola cela pourra être un goût du produit adapté à chaque région ou pour notre leader de la pharmacie des documentations et des études relatives à ces médicaments dans la langue de tous les pays qu'il dessert...

Enfin, la troisième dimension en ordre d'importance sera gérée au strict minimum, juste assez pour ne pas mécontenter le client. Toujours en suivant ce même exemple, la dimension excellence opérationnelle devra satisfaire l'actionnaire sans obérer la recherche et développement et la créativité. On peut facilement représenter la façon de traiter chacune des trois valeurs en s'appuyant sur le modèle de Kano qui met en relation la satisfaction technique et la satisfaction du client. La courbe supérieure représente les éléments décisifs, dans notre exemple la domination du produit, et montre que la satisfaction du client monte très rapidement lorsque l'innovation technique apparaît. La seconde courbe est proportionnelle et elle correspond à des attentes exprimées qui peuvent être des attentes de variété de produits ou encore de documentation dans la langue du client prescripteur dans nos exemples. La troisième courbe représente les attentes implicites qui ne peuvent causer que du mécontentement si elles ne sont pas satisfaites, mais sur lesquelles dépenser un centime de trop est un gaspillage car cela ne provoquera aucun intérêt supplémentaire pour le client.

En fait, à chaque domaine de valeur est attaché une qualité que devra rechercher l'entreprise : lean, flexible, réactif ou agile. À la domination par le produit correspond l'agilité, à l'intimité client correspond la flexibilité et la réactivité, à l'excellence opérationnelle correspond le lean.

Alors, lean, flexible; réactif ou agile ? Demandez simplement à votre direction ce qu'elle a choisi en termes de stratégie et vous saurez un peu mieux comment doser les trois ingrédients dans votre entreprise !

Regardons cela aux travers de quelques exemples.

Chez Coca Cola, supposons que leurs domaines de valeurs soient dans l'ordre la domination produit, l'intimité client et l'excellence opérationnelle. On trouvera alors pour principaux vecteurs de choix des actions à entreprendre, en premier lieu une recherche d'agilité (dans son marketing), en second lieu une recherche de flexibilité (dans sa distribution et dans l'adaptation du produit au lieu), en troisième lieu une recherche de lean (dans sa fabrication).

Chez un fabricant de soda de marque distributeur, supposons que ses domaines de valeur soient, dans l'ordre, l'excellence industrielle, l'intimité client, et la domination du produit. On trouvera alors une recherche très forte de mise en ligne de telle sorte que les coûts soient maintenus au plus bas, on cherchera ensuite à être suffisamment réactif et flexible pour ne pas provoquer de rupture au contact du client final, mais on aura un produit unique et non un goût spécial pour chaque région. Enfin il n'y aura aucune recherche d'agilité : on cherchera à bénéficier des publicités des marques leader et à en copier les produits, voir le graphisme.

Pour sa part, le fournisseur de l'automobile aura pour domaine de valeur dominant l'excellence opérationnelle, en second la domination du produit et en troisième l'intimité client. La dimension lean sera très forte chez lui car il subit une pression énorme sur ses prix. L'agilité sera importante pour intégrer les nouvelles technologies en symbiose avec son donneur d'ordre, pour cela il aura un bureau d'études performant et cherchera à amortir ses investissements sur chaque contrat pour permettre de changer de technologie dès que ce sera nécessaire.

La problématique est parfois plus complexe. Ainsi, cette entreprise pharmaceutique qui cherche à produire avec les mêmes moyens industriels des produits génériques et des spécialités protégées... Elle n'est jamais assez lean pour faire face aux concurrents spécialisés dans les génériques, elle n'est jamais assez flexible pour satisfaire les petits marchés à grosse marge, elle n'est pas non plus assez profitable (rendement des capitaux) pour permettre de développer de nouveaux 'Block Busters'. On ne sait pas si la fourniture doit se plier aux injonctions d'économie de la finance ou à celles de flexibilité du marketing ou encore interrompre les productions pour faire passer des mises au point pour le développement galénique... à vouloir tout faire, on n'y fait rien de bien.

Attention toutefois à ne pas en conclure trop vite que c'est la stratégie de l'entreprise qui est mauvaise. Le problème est très certainement dans le déploiement de cette dernière. II est simplement impossible pour une entreprise de partager ses moyens entre des branches, des filiales, des marques ou des canaux de distribution qui ont des stratégies différentes. À l'opposé, il est possible de supporter des stratégies diverses avec des moyens séparés, de la production au développement et à la distribution. Seuls les processus de support qui n'apportent pas de valeur au client pourront être communs.

Alors une seule solution : clarifier pour chaque segment de la chaîne logistique si elle doit mettre en priorité le lean, la flexibilité, la réactivité ou l'agilité. Documenter les points de découplage et mettre en oeuvre les mesures de pilotage qui centreront chacun des segments sur sa priorité.

Gilles LAUGA

Cet article a été publié pour la première fois dans le numéro 80 des dossiers du Pôle Productique Rhône-Alpes

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Jeudi 19 avril 2007 4 19 /04 /Avr /2007 17:45

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