J'ai encore le souvenir des logiciels de micro-informatique du début des années 1980. Je me souviens des premiers écrans graphiques couleur. J'ai aussi en mémoire ce très bel oiseau blanc nommé Concorde, conçu à l'aide de règles à calcul !

Sans aucune nostalgie, je peux dire que je n'étais pas moins heureux à cette époque que maintenant. Il n'était pas pensable de gaspiller le moindre octet, l'astuce, l'élégance étaient des qualités majeures pour les auteurs de logiciels comme pour les ingénieurs aéronautiques.

Mais aujourd'hui, ce n'est pas la mémoire vive qui vient à manquer, ni même l'espace disque où la vitesse de calcul, c'est le pétrole. Rendez-vous compte, le pétrole, l'industrie automobile, les voyages aériens lointains à bas coût, le chauffage de nos maisons, les matières plastiques de nos objets de consommation ...

Quelles seront les conséquences de ce changement ?

Bien malin celui qui peut y répondre concrètement pour chaque produit, pour chacune de nos habitudes. Mais si nous changeons de niveau d'analyse, si nous faisons abstraction des applications utilisant le pétrole pour regarder notre système, alors l'image s'éclaircit : le système va changer, le système est en train de changer.

Comme dans tout système, la résistance au changement est forte, les routiers (sympas) vont souffrir, comme ont souffert les cochers et les bateliers en leur temps. L'industrie pétrolière va devoir faire face à d'importantes mutations, l'automobile évoluera dans ses techniques, ...

Une fantastique opportunité d'exercer son agilité stratégique.

Les cartes sont redistribuées, les positions dominantes sont remises en jeu. C'est le moment de se positionner, de prendre de l'avance sur la concurrence !

Il est plus que temps de réviser nos stratégies, il faut sortir de la boîte, il faut répondre aux questions de fond, comme à su le faire Nokia en abandonnant la production de papier pour continuer dans son métier du ‘support de communication' qu'est le téléphone mobile. Il nous faut très vite donner une nouvelle vision à nos collaborateurs, à nos employés, pour les mobiliser face aux nouveaux défis.

Un grand défi.

Quel est donc le grand défi que cela pose à nos entreprises, et en premier lieu à leurs dirigeants ? 

Susciter et gérer le changement, un challenge !

Le changement nécessaire ne touche pas qu'à notre logique rationnelle, technique, cartésienne ; c'est un changement plus profond, qui touche à nos valeurs, qui nécessite de ‘briser' les modèles existants. Il faut cesser de faire plus de la même chose, plus de kilomètres par litre de carburant, plus de fraises en décembre, plus de produits futiles et passagers. Il nous faut maintenant faire du moins, plus de « moins », moins de gaspillages d'énergie, moins de voyages inutiles, moins de déplacements de produits. Il nous faut produire du ‘moins' pour nos clients, moins de contraintes et de coûts sans valeur ajoutée  ... mais ... la créativité et le changement ne se décrètent pas, ce sont des qualités que l'entreprise doit acquérir. Elles appartiennent à deux mondes complémentaires. D'une part un savoir être, individuel et surtout collectif. D'autre part un savoir-faire, organisationnel, de communication interne, d'écoute des clients. Nous abordons tous ces sujets dans notre livre « Innovation Agile » (éditions AFNOR)

Acquérir un savoir-faire.

Commençons par le savoir-faire. Il va toucher à la capacité qu'aura l'entreprise de communiquer sa vision et de construire puis déployer sa stratégie. La vision donne du sens, elle doit être partagée par tous, face aux grands changements qui s'annoncent au cœur même de nos entreprises, il est indispensable de redonner ce sens, de permettre à chacun de s'approprier un morceau d'une ambition commune.

La stratégie, quant à elle, doit donner à l'entreprise le moyen de réaliser la vision, son ambition. L'important est de la décliner en actions ou projets stratégiques, coordonnées entre elles, déléguées à des leaders, puis de communiquer cette déclinaison à toute l'entreprise. C'est ce que nous proposons sous le nom de "One Page Strategy". Ces actions stratégiques ne doivent pas être du « plus », mais plutôt dans le sens du « moins », hors du cadre actuel, « moins de comme d'habitude ». Pour cela, une seule solution, écouter les clients pour trouver leurs véritables attentes, puis sortir de la boîte pour trouver les nouvelles solutions qui répondront à ces désirs réels et enfouis. C'est la technique de l'écoute de la voix des clients que nous enseignons depuis plusieurs années (QFD).

Modifier le savoir être.

Continuons par le savoir être. Un tel changement nécessite de travailler en équipes nouvelles, de casser les silos actuels, les châteaux forts des services ou des lignes de produit. Les solutions vont passer par de nouvelles combinaisons d'éléments existants. Après-tout, n'est-ce pas la définition de l'innovation ? Mais créer une équipe, positionner un leader n'est pas l'affaire de l'obstination jusqu'à ce que le hasard fasse bien les choses. C'est le résultat d'un travail et d'une formation sur les valeurs, sur les pratiques, sur les cultures. C'est aussi et surtout le partage de ces valeurs, pas sur du papier glacé, mais à un niveau émotionnel, générant la cohésion, libérant les énergies. C'est ce qui se fait dans un véritable coaching des équipes, tel que ceux que nous conduisons chez nos clients.

Éviter les écueils.

Et terminons avec la combinaison du savoir être et du savoir-faire. En effet, tout cela ne fonctionnera que si l'entreprise est capable de lever les barrières aux nouveaux comportements recherchés, comportements d'alignement à la vision, de créativité constructive au service de l'ensemble et non de la défense de son poste et de ses habitudes. C'est une nouvelle structuration de la reconnaissance qui est nécessaire, voire primordiale. C'est aussi la recherche et l'optimisation des complémentarités et des comportements au sein des équipes. Nous y reviendrons dans un prochain article et nous abordons ce sujet dans notre livre « Doubler la performance de l'entreprise : les 7 leviers ! » (éditions AFNOR). Depuis des années, le transfert de ces savoirs « faire et être » est au cœur de notre expertise.

Gilles Lauga et Philippe Crapart. Juillet 2008.