Comment mettre en oeuvre un ERP

Comment mettre en œuvre un ERP

Comment ne pas perdre son BSP (Bon Sens Paysan) face à un ERP ?

Par Gilles Lauga,

Antoine Benoît cadre d’une entreprise industrielle et son consultant-coach en ‘BSP’ vous montrent comment on peut facilement économiser des années d’efforts et des millions d’Euros !

Voilà déjà trois fois que je froisse l'aile de ma voiture sur un pilier du parking souterrain de l'entreprise. Depuis un an que je possède cette voiture, cela commence à faire beaucoup. Il faut que je change de modèle, celle-ci est mal conçue ! En fait, il me faudrait une voiture avec des détecteurs de proximité… se dit Antoine Benoît, ce responsable des systèmes d'information d'une entreprise industrielle de renom.

Le problème c'est que les voitures équipées de détecteurs de proximité sont plus larges, plus longues et plus lourdes et devinez quoi… Elles passent encore plus mal entre les piliers.

Finalement, c'est son vieux père, qui a conduit une belle carrière dans l'industrie du temps ou le bon sens devait palier à la technologie, qui lui a dit, pour sa voiture : "Antoine, consulte plutôt un ophtalmologiste qu'un garagiste, cela te coûtera moins cher". Fort heureusement, cela lui a fait penser qu'une expertise rapide, d'un consultant indépendant de tout fournisseur de progiciel pourrait peut être mieux l'éclairer que tous les avis internes. D’autant plus que ceux-ci sont plus ou moins pilotés par les fournisseurs et le chant des sirènes de la technologie, largement amplifié par la presse. Justement, l'ancien collaborateur de son père, Franck Ducollier, celui qui porte des lunettes épaisses comme des culs de bouteilles, après une dizaine d'années de postes opérationnels en entreprise, exerce cette activité. C'est un fils d'agriculteur plein d'expérience et de bon sens. Il a réussi en trois ans à amener de façon durable le taux de service aux clients à près de 100 % tout en réduisant les stocks. Peut-être détient-il un secret ?

Ainsi, une expertise de deux jours a permis d'établir que dans 30 % des cas les stocks ne sont pas là ou pas dans la quantité indiquée par le système ; les déclarations d'avancement ne sont pas saisies à temps ; les prévisions commerciales ne sont mises à jour que pour l'un des deux marchés principaux et le carnet de commande diffère fortement du budget, qui reste le juge de paix pour les mesures de performances et surtout les engagements de dépenses. Au quotidien, chacun se réfère plus à ses propres prévisions (vous savez, mon tableau Excel, c'est quand même plus pratique !) qu'à des données partagées. Au fait, l’ophtalmologiste en moins d'une demi-heure a diagnostiqué une myopie doublée d'un astigmatisme de l'œil droit, celui qui devrait voir le pilier. Ah, les experts !

Au terme de l'expertise, une réunion d'une journée animée par Franck a permis de renforcer fortement la vision des enjeux pour tout le comité de pilotage de l'entreprise. Il ne faut pas seulement changer le progiciel, il faut aussi et surtout changer les habitudes dans l'entreprise. Finalement, le travail technique envisagé se complète d'un important volet sur les processus et sur les ressources humaines. Déjà un comité de pilotage, un chef de projet et une équipe sont pressentis. Mais Franck insiste beaucoup sur la formation pour la Direction et les opérationnels et il recommande de ne pas foncer tête baissée.

C'est ainsi qu'après une réflexion de quelques jours, le Directeur Industriel, le Directeur des études et Antoine Benoît se sont inscrits à la prochaine session de formation de deux jours pour les Dirigeants, organisée par le cabinet de Franck. Là ils ont rencontré d'autres dirigeants qui ont tous les mêmes problèmes. Certains ont déjà dépensé des fortunes dans de nouveaux ERP sans en obtenir les résultats annoncés. Ils en ressortent convaincus que ce n'est qu'une question de travail interne, de formation et de méthodologie de mise en œuvre.

Quelques semaines plus tard, une équipe de projet est constituée, Antoine, notre Directeur des systèmes d'information y a un délégué, il est lui-même membre du comité de pilotage du projet. Mais, sur les recommandations de Franck Ducollier, c'est à un opérationnel qui connaît bien l'entreprise que l'on a confié le pilotage du projet, en l'occurrence le patron des méthodes, Pierre Dupont. Pour cela il est totalement libéré de ses fonctions opérationnelles et un jeune ingénieur a été nommé pour prendre sa place. L'équipe est constituée d'une dizaine de représentants des différents services et chacun des membres conserve en parallèle ses responsabilités opérationnelles. Tous sont formés aux concepts du pilotage et de la gestion opérationnelle des entreprises industrielles. Une formation externe de quatre jours a été retenue pour mieux permettre de combattre le symptôme classique : 'mon problème est unique'. Une salle de réunion a été attribuée au projet pour que les réunions de travail puissent se faire facilement et que les éléments clés du pilotage soient affichés en permanence.

Les premières actions sont une série de réunions pour établir les processus cible, le client est mis au centre de l'intérêt des équipes et l'on s'applique à définir comment mieux le servir, plus vite et à moindre coût. L'utilisation d'un référentiel structuré est très utile à cette étape, elle permet à l'équipe de projet de remettre en cause bien des habitudes. Les visites de Franck ne sont pas inutiles non plus à cette époque, il n'hésite pas à remettre en question les habitudes et les prérogatives de chacun. C'est ainsi que le contrôle qualité va être piloté par la production, et que la maintenance préventive sera planifiée dans le progiciel de gestion de production. Chacune des séances de re-engineering des processus permet d'avancer un peu plus dans l'écriture des procédures et des règles de fonctionnement futures. On commence même à préparer les formations internes. Heureusement que quelques ateliers de re-engineering ont été conduits avec Franck externe, cela nous a permis d'étalonner et d'avancer un peu plus vite. Mais surtout, la vue des fonctionnalités que le progiciel devra couvrir est bien plus claire maintenant. Pendant ce temps, c'est au tour des Directeurs qui n'avaient pas encore été en formation, et des responsables intermédiaires de se former. Ainsi, par une bonne compréhension des concepts ils pourront relayer la formation en une cascade interne et être à l'origine des nouvelles attitudes.

Pierre Dupont se rend bien compte qu'il n'a pas accepté un poste de tout repos. Heureusement qu'il est dégagé de toute responsabilité touchant à l'opérationnel. La lutte pour conserver au projet les ressources qui lui ont été attribuées est continuelle. Ce n'est pas la bonne volonté qui fait défaut, mais la concurrence de l'urgence du quotidien est très forte. Il est maintenant en compagnie d'Antoine et de son représentant au sein de l'équipe de projet occupé à faire la présélection des progiciels. Il se charge particulièrement de veiller aux aspects des fonctionnalités et de l'ergonomie des transactions. Ses deux collèges regardent plus les aspects techniques.

La mise à niveau des données techniques a commencé, en premier lieu les stocks. Par des inventaires quotidiens sur un petit nombre d'articles, on a rapidement découvert les principales causes d'erreur. Ce qui a été plus dur c'est d'accepter les causes profondes de ces erreurs. Enfin, des formations internes sont mises en œuvre, et quelques changements d'organisation résolvent l'essentiel de ces problèmes en quelques mois. Il devient vite évident qu'une standardisation des produits serait nécessaire. Le comité de pilotage du projet décide de repousser ce sujet à plus tard, une fois que les flux actuels seront maîtrisés. Les achats ont entamé une grosse campagne de vérité des délais dans le système d'information.

Maintenant que le progiciel a été choisi, il est rapidement mis en place informatiquement. Cela permet de le rendre disponible pour l'équipe de projet qui doit conduire son Pilote en Salle de Conférence. Contrairement aux habitudes des Intégrateurs de progiciel, il va être utilisé dans sa version standard. Qui penserait à faire modifier les commandes de sa voiture parce qu'il pense que le volant devrait être tourné à gauche pour aller à droite ! Et puis, le code de la route est le même pour tout le monde. De plus, le démarrage du progiciel ne va pas se faire par modules successifs. Là encore qui penserait à acheter sa voiture et à faire installer les sous-ensembles les uns après les autres : "vous allez m'interfacer la boîte de vitesse automatique de ma nouvelle voiture avec le moteur et le châssis de l'ancienne"… et dire que certaines personnes n'ont pas encore compris où se situe l'intérêt de leur … garagiste !

Le Pilote en Salle de Conférence est une pièce maîtresse de la conduite du projet et Pierre s'y investit très fortement. C'est là que le pont entre les vieilles habitudes et les bonnes pratiques qui mettront à profit l'outil standard va se construire. Les nouveaux processus ont été définis par l'équipe de projet en fonction de la vision forgée par l'équipe de Direction. L'outil informatique a été testé dans sa mécanique. Il s'agit maintenant de vérifier que la description des processus et des règles de décision, permet d'utiliser le progiciel et les données qui ont été chargées et que tous les hommes de l'entreprise ont les connaissances suffisantes pour agir dans ce nouveau modèle. C'est pourquoi Pierre a tenu à ce que des opérationnels de base, qui n'ont pas participé à l'équipe de projet fassent partie de ce pilote en salle de conférence. De véritables données de l'entreprise sont utilisées, mais les événements sont amplifiés et le temps raccourci pour voir en quelques heures toutes les étapes du flux de la demande et de la production. Au terme de ce pilote il faut avoir établi les procédures, les règles de fonctionnement, la validation de l'outil informatique, et surtout les besoins en formation du personnel. Franck veille au grain et s'assure que tous ces aspects sont bien couverts.

Il faut maintenant faire passer tout ce travail d'un comité restreint vers l'ensemble de la population de l'entreprise. Bien sûr, il serait facile et rapide de demander à Franck d'organiser les formations, il connaît tellement bien le sujet. Mais aussi curieux que cela puisse paraître, il refuse cette solution qui lui aurait rapporté beaucoup pour peu d'efforts. Il tient à ce que les formations soient réalisées en interne par les responsables hiérarchiques. Il dit : ' Ce n'est pas au garagiste de faire l'auto-école, ni à l'auto-école d'enseigner le métier de taxi'. Les formations sont conduites dans un processus en cascade, qui va impliquer les responsables et les obliger à aligner leurs nouvelles attitudes avec les nouveaux processus. Ces nouveaux processus ne sont pas sans incidences sur les organisations et plus précisément sur la distribution des responsabilités. Un intervenant interne ne peut faire efficacement passer ces changements. C'est ainsi que pendant trois mois, l'ensemble du personnel va être impliqué dans des formations qui vont couvrir tout le périmètre de l'entreprise. Ces formations sont très peu livresques. Elles partagent la durée de chaque séance, deux heures environ, en trois : une présentation des concepts, une présentation de l'application interne et enfin un large temps de questions et réponses. Ce sont toujours des binômes qui réalisent les formations. Chacun des responsables hiérarchiques couvre sa propre partie auprès de l'ensemble du personnel.

Enfin, l'heure de vérité approche, Il va falloir prendre le volant de la nouvelle organisation 'pour de vrai'. Pour cela, bien évidemment on va tenter de ne pas se lancer sur les routes nationales un jour de grand départ en vacances par temps de pluie ! Franck Ducollier a recommandé de passer par un pilote réel sur une portion de l'entreprise : une ligne de produits ou une étape du processus. C'est cette dernière solution qui a été retenue car les processus amont de fabrication sont communs à toutes les lignes de produit. C'est donc par l'assemblage final que l'application réelle a commencé. Ce pilote réel a permis de mettre au point quelques détails dans les processus. Elle a été validée par l'équipe de projet et les opérationnels. Les résultats sont différents de ce que l'on avait avec les outils précédents, mais c'est bien normal car le changement n'est pas que dans l'outil mais aussi dans les processus.

Il a donc été décidé de généraliser la nouvelle application. À cette époque elle ne couvre pas encore toutes les fonctions, le calcul des charges détaillées n'est pas encore activé. Il n'existait d'ailleurs pas dans l'ancienne application. Ce sont des semaines de travail très intenses, les membres de l'équipe de projet sont tous sur le pont pour aider les novices qui buttent sur les nouveaux modes de travail: les déclarations de production, les transactions de stock, les règles de planification. Enfin, au terme de quatre à cinq semaines, les connaisseurs sont plus nombreux que les novices, l’ensemble du personnel est autonome avec la nouvelle application.

C'est alors que le poste de Antoine Benoît devint absolument passionnant. La qualité des données opérationnelles est maintenant telle que les calculs de charge deviennent significatifs. L'équipe de direction est enfin abreuvée d'informations fiables et des simulations valides peuvent être conduites en quelques heures. Les réunions sont plus brèves, on ne passe plus son temps à s'assurer de la validité des chiffres et à craindre les mauvaises surprises en provenance de l'entreprise elle-même. Un véritable processus de management, fondé sur des informations, des faits et des hypothèses plutôt que des appréciations et opinions se met en place.

C'est le moment pour Franck Ducollier d'aider l'entreprise à continuer sur cette lancée. Après quelques mois de stabilisation et de perfectionnement des processus de management, il faut s'attaquer à la dimension d'amélioration continue et il est invité par l'équipe de Direction à participer à une réunion de réflexion à l'ouverture des bureaux. Il arrive un peu en avance, suivi de près par Antoine Benoît qui descend d'un magnifique scooter et qui lui explique qu'il a trouvé là un moyen de déplacement efficace et bien moins onéreux qu'une grosse berline.

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Lundi 23 janvier 2006 1 23 /01 /Jan /2006 14:11

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