Le maillon faible

LE MAILLON FAIBLE

Par Thierry MAILLARD et

Philippe CRAPART

Comment définit-on la Supply Chain ? Lors d’une table ronde organisée en mai 2004 par MGCM et l’APICS sur le thème de « La nouvelle donne de la Supply Chain », diverses approches ont été décrites par les participants :

- Une chaîne logistique orientée vers le client

- Un nouveau concept de management

- Un processus de prise de décision et de gestion des interfaces internes et externes

Mais les quatre entreprises présentes étaient d’accord sur un point : le poids et l’importance du facteur humain dans le fonctionnement de la Supply Chain. Les entreprises françaises ont en effet compris l’intérêt d’un rapprochement et d’un dialogue avec les acteurs externes de la Supply Chain. Qu’en est-il de l’écoute des acteurs internes ? A-t-on, sans concession ni démagogie, intégré les motivations du personnel, cherché à optimiser son énergie et son engagement dans cette démarche ? Bien souvent, la réponse est non, ou trop peu !

Alors, qui fait perdre de l’argent à toute l’entreprise ? Qui oublie de « banquer » et compromet les efforts de tous ? Les silos verticaux, l’absence d’équipes transversales, le manque de clarté de la vision proposée par l’entreprise. Les voilà, les maillons faibles ! Qu’ils sortent ! Au revoir !

* * *

Au cours de nombreuses missions portant sur l’amélioration du fonctionnement de la Supply Chain, nous avons constaté que le facteur humain et l’esprit d’équipe sont essentiels dans tout projet de ce type. Dans la plupart des cas, ils sont négligés ou passent en dernier !

Les entreprises réalisent des investissements considérables dans la technologie et les outils de gestion. Qui de nous n’a pas été effrayé de découvrir les sommes dépensées pour l’acquisition et la mise en œuvre de ces fameux ERP censés régler tous les problèmes ? Ces outils-miracle, annoncés par leurs concepteurs comme structurants mais totalement paramétrables ! Mais qui injecte les données, qui gère les paramètres, qui les utilise ? Où sont ces hommes, finalement responsables du succès ou de l’échec de l’opération ?

Certains seront très lourdement mis à contribution, et formés en conséquence. Les informaticiens font partie de ceux-là… et quelques-uns de ces fameux « key users », initiés en fin de course à l’utilisation des seules transactions qui leur sont nécessaires. Ne se prive-t-on pas ainsi des apports de tous les acteurs internes de l’entreprise, de leur connaissance intuitive, mais large, des subtilités de l’activité opérationnelle, et des recettes qui assurent son succès ? A-t-on suscité leur engagement dans la démarche ? Leur a-t-on accordé la parole et démontré ainsi une confiance essentielle pour leur motivation, qui génère en retour une confiance symétrique en leur hiérarchie ? Une récente enquête du Journal du Management faisait varier de plus ou moins 10 points le niveau de productivité de l’entreprise selon le niveau de confiance des salariés dans leur hiérarchie. Et selon la même enquête, moins de 50% des salariés font confiance à leur hiérarchie!

Devant ce constat, de nombreuses entreprises et consultants ont compris qu’il fallait avant tout relancer et faire évoluer la conception et le pilotage des processus. Certains prônent leur intégration, condition d’un fonctionnement harmonieux des différentes fonctions de l’entreprise. Une telle approche met rapidement en évidence l’importance du facteur humain dans la démarche de conduite du changement. Selon une étude STANDISH GROUP menée en 2000, moins de 28% des projets connaissent le succès. Dès lors, il est impossible de prétendre réussir une opération d’amélioration de la Supply Chain sans se préoccuper des acteurs qui la composent et l’animent.

Le premier constat est presque toujours le même : L’apparition des maillons faibles et de leurs dysfonctionnements résulte de 2 causes principales, souvent associées entre elles :

Un manque de vision de l’entreprise, ou du moins de visibilité des salariés sur la vision : La vision est l’élément central, venant de la direction générale, communiqué à l’actionnaire, aux clients et au personnel, et sur lequel vont se construire les stratégies, notamment celles qui piloteront la Supply Chain : Est-elle centrée sur l’intimité de l’entreprise avec ses clients ? Sur l’excellence industrielle résultant de la maîtrise de ses coûts ? Ou sur sa capacité d’innovation ? Selon le choix de l’une ou l’autre de ces « disciplines de valeur », l’organisation et le pilotage de l’entreprise devront engager tout le personnel dans une même logique de comportement vis-à-vis des clients, des fournisseurs et de l’environnement. Une entreprise sans vision claire et communiquée s’expose à une véritable schizophrénie interne de son personnel qui devra courir plusieurs lièvres à la fois !

La « verticalité » des silos fonctionnels : les fonctions traditionnelles s’approprient les processus et les privent ainsi de toute possibilité de transversalité. Dès lors, les luttes de pouvoir s’installent. La recherche de responsabilité en cas d’échec, la défense des territoires, les clans et chapelles deviennent des règles de vie. Les outils de la qualité totale ne sont ni utilisés, ni même utilisables, puisque les conditions d’analyse en commun des problèmes n’existent plus. L’amélioration, continue ou pas, est condamnée à rester limitée à un périmètre étroit : un service, un atelier … et les bonnes volontés s’épuisent, s’émoussent et disparaissent ! C’est le fameux burn-out, assorti de contre-performances opérationnelles à l’origine de plans sociaux et autres délocalisations ! Des comportements passifs de « moules sur le rocher » s’installeront, et un bon carénage de l’entreprise devient nécessaire pour ne pas perdre la course et continuer à filer vers l'objectif.

Dans une société civile fondamentalement individualiste (qui partage le succès en dehors de rares équipes sportives ? … et encore... !) la notion de communauté co-responsable de toute la performance, des échecs comme des succès, a bien du mal à exister. L’esprit d’équipe et la transversalité sont devenus des concepts qui ne correspondent à aucune réalité tangible susceptible de générer des résultats. Mais il ne faut pas se tromper de combat : La guerre n’est plus à l’extérieur depuis que l’économie a été mondialisée. Elle est à l’intérieur de l’entreprise et c’est là qu’elle se gagne !

* * *

Pour faire face à ces constats, nous avons mis au point une méthode reposant sur deux démarches complémentaires : Un accompagnement de l’évolution des comportements collectifs, et un accompagnement technique du projet.

I. Un coaching centré sur l’évolution des comportements

a. Définition

Le coaching est une technique d’accompagnement d’individus ou d’équipes qui fait aujourd’hui figure de phénomène de mode. Tout le monde a un coach, que ce soit dans le domaine sportif, artistique, et de plus en plus en entreprise. La profession n’est pas réglementée, les publications et ouvrages se multiplient, et tous les média ont une rubrique « coaching ». Pourtant bien peu de ces fameux coachs méritent leur nom et justifient la confiance qui leur est accordée. Si le coaching doit effectivement être démystifié (ce n’est ni une psychothérapie, ni de la formation ou du conseil, ni du « mentoring ») sa définition doit aussi être précisée. Voici la nôtre :

« Accompagnement individualisé de personnes ou d’équipes, le coaching est basé sur le développement de leurs talents, de leurs savoir-faire, et de leurs potentialités. Il leur permet d’atteindre rapidement des objectifs identifiés, professionnels et personnels. »

Qui sont les coachs ?

Un coach est un professionnel formé au coaching, disposant d’une expérience indiscutable, engagé sur des valeurs et une déontologie, supervisé par ses pairs.

Les principes qu'il applique, et qui sont retenus par la majorité des coachs professionnels intervenant en entreprise, sont les suivants :

- Chaque processus utilisé par l’organisation (stratégique, industriel, opérationnel, commercial, de gestion du changement, de gestion de crise,…)est plus important que son contenu. Si le processus est bien utilisé, il génèrera les bonnes réponses aux enjeux de l’organisation, et lui donnera du « sens », ce terme voulant dire signification mais aussi direction.

- L’organisation dispose d’une intelligence collective, terriblement efficace pour générer et gérer les processus. Celle-ci est plus puissante que la somme des intelligences individuelles de ses membres.

- La libération des potentiels individuels et collectifs est le meilleur garant de la capacité de l’entreprise à survivre en milieu hostile, et dans un contexte de changement permanent. Cette libération est donc prioritaire,que ce soit dans un contexte de crise ou dans un simple objectif d’amélioration de performance. Elle ne peut intervenir que dans un contexte de « sens partagé », compris et accepté par tous.

b. Le Coaching d’équipe

Ce coaching très spécifique a pour objet de permettre un travail de fond collectif sur le niveau de confiance interne, les objectifs communs, les processus de travail, les méthodes partagées, les règles de fonctionnement et de leadership interne.

Un diagnostic préalable est nécessaire. Il peut être suivi d’une session de 1 à 3 jours pour mettre en place la cohésion et les nouvelles règles de fonctionnement de l’équipe. A défaut, cette mise en place aura lieu lors de l’accompagnement de l’équipe par son coach, au cours de ses réunions périodiques par exemple.

Cette formule personnalisée est adaptée pour tous les types d’équipes, du comité de direction aux équipes opérationnelles, fonctionnelles ou de gestion de projet.

Le coaching de l'équipe de Direction doit lui permettre d’adopter la « bonne » attitude pour piloter et mobiliser les forces de l'entreprise dans une démarche de changement dont elle ne peut maîtriser tous les détails.

Le coaching de l’équipe projet lui permettra de comprendre sa place et son rôle majeur pour la conduite du changement et sa mise en œuvre sur le terrain. Ceci est d’autant plus nécessaire que l’équipe projet est une équipe à durée déterminée : Après ses phases d’apprentissage et de performance, viendra celle du « deuil » du projet, tout aussi difficile.

Sur la base du concept de l’équipe potentielle devenant « idéale » par la prise de conscience de la complémentarité des comportements de ses membres, un travail de découverte des forces de chacun est effectué. Le coach accompagne l’équipe qui identifie ses jeux de rôle habituels, et les remplace par des attitudes d’écoute et de recherche des synergies internes. La reconnaissance des ressources communes et partagées, basées sur les potentiels individuels, va permettre une redistribution des rôles et atténuer tous les conflits.

L’accompagnement se fera dans le cadre d’un travail commun comportant :

- Une phase d’engagement individuel : Des présentations croisées peuvent être utilisées, dissociées du cadre professionnel, au cours desquelles chacun est invité à faire « cadeau » à l’équipe d’une expérience, d’un talent ou d’une particularité extra professionnelle. Les attentes et motivations individuelles seront ensuite exprimées, enregistrées, partagées. La glace est rompue !

- Une phase de découverte des individualités et des richesses des différents comportements face à une problématique commune. Des méthodes d’apprentissage et de découverte de ces comportements « préférés » peuvent être utilisées : Le très classique MBTI par exemple, ou l’utilisation des 8 modèles décrits par Meredith BELBIN. Au cours de divers exercices de groupe, ces modèles sont identifiés et valorisés : Aucun n’est meilleur qu’un autre, chacun a son revers de médaille, mais tous sont nécessaires pour construire une équipe performante. C’est le cumul et l’identification des 8 comportements qui donne sa force et son efficacité à l’équipe.

- Une phase de « passage à l’acte » sur une réalisation commune est alors possible : c’est le premier d’une série de workshops brefs, au cours duquel les comportements identifiés sont utilisés comme ressources par l’équipe pour construire et réaliser les conditions de sa performance: Elle va ainsi définir ses règles de vie et son mode de fonctionnement. Les concepts du véritable travail en équipe sont ainsi acquis et mis en place. L’équipe apprend à utiliser sur elle-même les outils de la qualité totale. Elle se lance ainsi dans la fameuse et classique démarche constitutive des vraies équipes performantes :

Mise en place (Forming)
Génération d’idées (Storming)
Création de règles (Norming)
Réalisation de la performance collective (Performing)

- Les étapes suivantes vont conduire l’équipe à réfléchir sur les concepts essentiels pour la réalisation de sa mission :

La vision (la sienne, celle de l’entreprise, du Groupe, …)
Sa démarche et sa structure, son organisation interne
La prise de décision en équipe
La modélisation et la conduite du changement,
La communication
Les outils de travail et de décision

c. Coaching individuel

Destiné à tel ou tel membre de l’équipe qui souhaite améliorer sa performance, un tel coaching est possible, mais doit respecter un certain nombre de règles :

- Faire l’objet d’une demande claire et sans réserve de la part de l’intéressé

- Comporter des objectifs et un timing définis, acceptés par lui et par sa hiérarchie

- Bénéficier d’un engagement de confidentialité totale sur le contenu des séances

- Etre matérialisé par un contrat tripartite avec l’entreprise et l’intéressé, reprenant ces différents points

- De préférence être conduit par un coach différent de celui de l’équipe

Sous ces conditions, un tel coaching individuel peut permettre d’initier et d’accompagner une amélioration rapide de performance. Loin d’être une « rustine » pour remettre à niveau un membre de l’équipe, ce coaching doit être perçu comme un « plus » gratifiant, confirmant la confiance qui lui est accordée par sa hiérarchie sur sa capacité à réaliser une performance de haut niveau.

II. Accompagnement technique du projet

a. Lancement d’un pilote et de workshops

Après la phase de construction de véritables équipes, il devient possible de définir un pilote et de lancer réellement le projet avec un maximum de chances de succès, managé en pleine harmonie par l’équipe de direction et l’équipe projet.

Cette phase va donner lieu à des workshops successifs de formation-action, réunissant tout ou partie des deux équipes, et leur permettant la mise en œuvre de leurs nouveaux comportements pour acquérir et s’approprier des concepts communs sur l’organisation et le fonctionnement de la Supply Chain.

Une phase de formation est nécessaire. Elle permet la découverte de ces concepts, et l’identification des moyens à mettre en œuvre pour leur permettre de fonctionner : On est au centre de la conduite du changement ! Puis un pilote pourra être mené à bien, démonstratif et significatif pour la suite du projet. Ceci va permettre à l’équipe de « banquer » immédiatement, en capitalisant le savoir.

b. Remise à plat des processus

Le travail du pilote sera ciblé sur les processus majeurs de la Supply Chain :

- Gestion de la demande

- Gestion de la fourniture

- Gestion de l’innovation

- Gestion des activités de support

- Intégration et Pilotage de ces différents processus

Pour éviter la création de nouveaux maillons faibles, ces processus seront transversaux et dissociés des « silos », ou fonctions verticales traditionnelles de l’entreprise. On cherche à décloisonner par la transversalité, mais en évitant de recréer de nouveaux silos horizontaux !

Ce concept de processus transversal couvrant plusieurs fonctions est puissant mais délicat à mettre en place. Chacun va dans un premier temps y rechercher les bases d’une nouvelle organisation de type hiérarchique, et de nouvelles luttes pour le pouvoir vont sans doute s’instaurer. Le maillon faible réapparaît !! C’est là que les équipes mises en place vont jouer leur rôle en réfléchissant en commun à la signification de ces nouveaux concepts et au changement qu’ils représentent pour la réalisation de la performance collective.

La dimension essentielle de l’ensemble est l’intégration, qui seule permet le pilotage harmonieux et efficace de ces processus dans un tel environnement matriciel. La plupart des entreprises qui ont mis en place de telles structures croisées ont eu à faire face à cette contrainte d’intégration pour pouvoir permettre aux individus de retrouver le « sens » de leur action, dans le cadre de la vision de l’entreprise dont nous avons déjà souligné l’importance. Ainsi, pourra-t-on optimiser la performance de l’ensemble de la chaîne à un niveau largement supérieur à celui qui résulterait du cumul de ses différents maillons. Rappelons aussi que la force d’une chaîne est au mieux égale à celle de son maillon le plus faible !

Le fonctionnement de ces processus, de leurs interfaces, leurs liens avec les fonctions verticales peuvent être définis et mis en place en utilisant un référentiel. Celui que nous avons conçu et utilisons permet d’identifier les zones prioritaires de progression.

c. Les garants de processus

Des « garants de processus », nouveaux maillons forts de l’organisation, seront désignés, champions de transversalité, de capacité d’écoute et de dialogue. Le garant de processus exerce une réelle responsabilité, mais ce terme ne couvre ni un job ni une fonction.

• Le Garant de Processus s’assure et garantit que le processus est adapté aux besoins et à l’environnement.Les garants interviennent en équipe aux interfaces avec les fonctions et les autres processus.

• Les gestionnaires de processus sont au contraire des responsables opérationnels dans le cadre d’une fonction verticale. Ils prennent les décisions sur une ou plusieurs étapes du processus, au titre de la fonction dont ils relèvent.

Les 10 principales responsabilités des garants de processus seront les suivantes :

1. Garantir la qualité du processus et son intégration dans le cadre du pilotage de l’entreprise

2. Piloter la conception et la mise en œuvre du processus : négocier les priorités et les équilibres entre objectifs opérationnels et besoins techniques

3. Proposer les règles de gestion et d’analyse du processus. En garantir le respect

4. Identifier les problèmes d’interface avec les autres processus. Agir de concert et en équipe avec les autres garants de processus

5. Présider aux choix de configuration des logiciels et assurer le lien avec les supports des systèmes d’information.

6. Présider à la conception des mesures de performances et en assurer la remontée

7. S’assurer que les key users sont formés, et que chaque étape est complètement développée et documentée.

8. Assurer l’amélioration continue du processus et son adéquation à l’environnement

9. Sponsoriser les gestionnaires de processus et leurs équipes pour garantir leur engagement

10. Intervenir de façon transversale pour conduire le changement des comportements. En évaluer et documenter l’impact

d. « Banquer » pour gagner

Banquer pour sauvegarder les acquis de la performance du groupe est une démarche qui doit devenir permanente. Elle constitue la cale qui évite au fameux cercle « PDCA » de DEMING de retomber dans la pente.

Banquer, c’est d’abord capitaliser le savoir et s’approprier les nouveaux concepts. On estime à 10% de l’effectif global le nombre de personnes à former en externe pour atteindre cet objectif, et surtout pour disposer ensuite des formateurs internes qui se chargeront de la diffusion du savoir.

Banquer c’est ensuite réaliser un pilote. Comme nous l’avons expliqué, il sera significatif et reconductible. Réussi, il donne de la crédibilité à tout le projet et assure la généralisation de la motivation.

Les principes de l’amélioration continue vont enfin pérenniser et solidifier la solidité et l’efficacité de la Supply Chain. Les outils de la qualité totale en sont les atouts essentiels et permettent l’appropriation sur le long terme de tous les nouveaux concepts. Le fameux « CHECK » de la roue de DEMING devient un droit à l’erreur qu’il est interdit de ne pas utiliser ! Sinon, à quoi pourrait-il bien servir ? L’amélioration continue va permettre de « banquer » régulièrement, encore et toujours. Ceci sera fait avec le plus haut niveau de gain possible, puisque les réponses de tous les maillons précédents de la chaîne seront bonnes, cohérentes entre elles et avec les besoins réels de l’entreprise et de ses clients. La chaîne entière est devenue forte et performante !

Un principe essentiel du coaching est celui de l’autonomie la plus rapide et la plus totale du client à l’issue de l’intervention. Au-delà de la phase initiale de mise en place des concepts et de formation, le consultant doit donc savoir s’effacer progressivement. Son rôle va se rapprocher progressivement de celui d’un coach : Accompagnateur de changement, il offre désormais à son client un miroir sur sa performance, sur ses comportements collectifs. Il sait que seul le client possède le pouvoir de réussir, et que la qualité de cet accompagnement conditionne le niveau de la future performance. Dès lors, ses interventions vont se limiter à des visites espacées de plusieurs semaines. Les équipes initiales, et avec elles toute l’entreprise, sont conduites (et contraintes !) à une appropriation durable du changement.

* * *

Notre expérience confirme l'efficacité de cette approche pour la réalisation d’améliorations importantes et durables dans le fonctionnement de la Supply Chain. Mieux, avec cette démarche d’équipes transverses et performantes, c’est toute l’entreprise qui s’engage sur la voie d’un changement porteur de « sens », donnant ainsi la possibilité de réaliser la vision exprimée par ses dirigeants.

La Supply Chain n’a plus de maillon faible ! C’est toute l’entreprise qui a gagné !

Thierry MAILLARD

Diplômé de l’IAE de Caen, titulaire d’un DESS de Gestion de Production et des Opérations, diplômé de l’ESSEC IMD en Management Logistique de l’Entreprise, Thierry MAILLARD est directeur de la distribution de Boehringer Ingelheim France.

Philippe CRAPART

Diplômé de l’ESSEC, titulaire d’un DES de Droit des Affaires, coach formé par MEDIAT-COACHING, il capitalise ainsi 25 années d’expérience de direction générale d’entreprises ou de business units, en France et en Europe.

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Samedi 3 décembre 2005 6 03 /12 /Déc /2005 10:08

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