La Chaîne Logistique Étendue

 Ce sujet est encore relativement nouveau pour la plupart des industries, y compris les industries de l ' aéronautique, de la pharmacie, de la chimie, etc., alors qu ' il a déjà atteint une maturité certaine pour l ' industrie de l ' automobile. Malheureusement l ' expérience de l ' industrie automobile ne peut pas être transférée directement à d ' autres environnements pour plusieurs raisons :

•  Il a fallu plusieurs années au monde de l ' automobile pour qu ' il atteigne son niveau de maturité actuel, et les entreprises des autres secteurs ne sont pas prêtes à attendre plusieurs années alors que l’économie est maintenant globale et qu’il n’y plus de succès durable sans alliances ;
• L ' industrie automobile était dans une position de force qui lui permettait de faire pression sur ses fournisseurs, alors que la plupart des autres industries sont déjà dans un environnement de partenariat, que ce soit en raison du fort contenu technologique de leurs produits qu’elles ne peuvent pas maîtriser seule, de la rareté et du coût des ressources industrielles nécessaires, ou du peu de volume que représente leurs activités par rapport aux investissements nécessaires.   
• Tous les clients que nous rencontrons sont confrontés au problème de la mise en œuvre et de la maîtrise, ou plus simplement de la bonne intégration, en tant que chef de file ou que partenaire de premier ou de second rang d’une Chaîne Logistique Étendue et nous aidons de nombreuses entreprises à le résoudre. Ces entreprises sont dans des environnements très divers : la chimie, les articles et équipements de sport, l ' aéronautique, la biologie, etc. C ' est grâce à cela que nous avons pu identifier le véritable problème des chaînes logistiques étendues, au-delà de la logistique des biens, englobant les supports, l ' innovation et la coordination stratégique. Ainsi, nous avons développé des solutions pour aider les entreprises à structurer leurs relations sur l ' ensemble du périmètre de notre modèle d ' entreprise : depuis le niveau de vision et stratégie, jusqu ' aux fonctions de support en passant par l ' élément vital que représente le Pilotage Intégré de l ' Entreprise ; nos solutions s ' étendent de l ' innovation à la fourniture, et des ressources humaines à l ' amélioration continue. 
• Notre expérience dans ce domaine ne s ' est pas seulement construite sur des chaînes logistiques de l ' Europe de l ' Ouest, mais aussi sur leurs extensions dans des pays d ' Europe de l ' Est et d ' Asie. Elle s’est renforcée par la lecture de quelques articles intéressants, bien que souvent trop techniques, et par de nombreuses participations à des conférences ou de simples rencontres avec des Directeurs Logistiques qui ont pu mous exprimer leurs difficultés à comprendre le contenu d’une véritable Chaîne Logistique Étendue.
• Le périmètre de la chaîne logistique étendue est bien représenté par notre modèle d ' entreprise . Chacun des onze éléments qui constituent ce modèle doit être pris en compte pour obtenir une véritable collaboration, à un niveau d ' excellence, entre les partenaires de la chaîne logistique étendue.

     

   En examinant la même chaîne logistique étendue d ' un autre point de vue, grâce à notre expérience des problèmes rencontrés dans de nombreuses entreprises et dans des environnements très divers nous avons pu résoudre ce problème de mise en priorité des actions. Une bonne gestion de la chaîne logistique étendue a besoin d ' une relation partenariale faite de trois composantes : la dimension humaine, la dimension organisationnelle, et la dimension technique (HOT). C ' est la combinaison de ce découpage en trois composantes les plus modèle d ' entreprise qui nous permet d ' avoir une approche pragmatique pour déterminer les priorités. . 

  Comme d ' habitude, l ' aspect technologique de la chaîne logistique étendue s’est développé plus rapidement que les deux autres aspects. Il a bien évidemment pris la forme d ' outils logiciels. C ' est pour des raisons bien évidentes que les outils se sont développés plus vite que les deux autres aspects (humain et organisationnel). Les solutions techniques à des problèmes complexes sont toujours plus faciles à vendre : elles sont tangibles, elles représentent des solutions rapides au problème et, dans la mesure où elle ne demande de la part de la direction générale qu ' un engagement financier, elles sont rapidement choisies et mises en œuvre ... techniquement. 

  Nous n ' avons ni l ' ambition ni les capacités d ' aider ses clients sur l ' aspect technique et outil de leur chaîne logistique. Nous sommes certains que nos clients connaissent déjà bien les outils tels que EDI, VMI, CPFR et même les places de marché sur Internet. Nous sommes également certains qu ' ils reçoivent des offres des fournisseurs de logiciels chaque jour. Mais le point essentiel qu ' il faut adresser est  essentiellement humain et organisationnel : adapter l ' organisation et les attitudes aux principes de bon fonctionnement de la chaîne logistique étendue. 

  Ainsi la création d ' une chaîne logistique étendue pose quelques questions qui concernent les attitudes de votre personnel et de celui de vos partenaires dans cette chaîne logistique. Quel est le niveau de confiance qui existe entre ces prétendus partenaires, à tous les niveaux de l ' organisation, sur tous les sujets ? C’est à partir de ce point que nous pouvons vous aider pour permettre à chacun de bénéficier de cette coopération. De telle sorte que un plus un donne pour résultat plus de profits à partager à moyen et long terme pour l’ensemble ! 

   Au-delà de notre expertise en pilotage d ' entreprise et en planification de la chaîne logistique, nous avons développé notre connaissance du pilotage des projets, de l ' intégration des approvisionnements, ainsi que les domaines de gestion des ressources humaines et de la dynamique des groupes. Tous ces domaines d ' expertise sont maintenant génétiquement incorporés par la présence d ' associés, véritables experts dans chacun de ces domaines. 

  La dynamique à mettre en œuvre du point de vue humain et organisationnel est tout aussi importante à l ' intérieur de chacune des entreprises qu ' entre les partenaires de la chaîne logistique étendue. Il est pour nous tout à fait évident que même lorsque les outils sont en place, ce sont les hommes qui sont la clé de voûte du changement. Ce sont les hommes (dimension humaine) de l ' entreprise qui doivent construire puis travailler avec les processus, qui doivent établir les règles (dimension organisationnelle) qu ' ils appliqueront dans leur travail, et qui seront supportés par des outils standards (dimension technique). Si l ' on donne aux hommes une nouvelle technologie (outil informatique) sans l ' organisation rigoureuse qui permettra d’en appliquer les concepts, le résultat ressemblera à du chaos automatisé. C’est ce que l’on voit dans les entreprises où les applications informatiques sont multiples, sectorielles et en expansion constante … attention aux trous noirs !  

  Mettre en œuvre une nouvelle organisation et les outils correspondants sans s ' assurer du support des individus n ' est pas non plus une solution viable, elle conduit les individus à l ' aliénation et à une absence de coopération, à coup sûr avec des personnes d ' origine latine ! C’est ce que l’on voit dans ces mises en œuvre de systèmes ERP ‘structurants’ qui par une succession de menus décidée par une armée de ‘consultants’ à peine sortis de l’école contraignent les utilisateurs sans leur donner le sens de la démarche ni la possibilité d’initiative qui fait toute la richesse du travail humain. 

  Essayer de changer l ' attitude des hommes sans amener le bon niveau d ' organisation et d ' outils pour les assister conduit à l ' initiativite[1]. Chacun cherche à optimiser sa propre performance … souvent au détriment de la performance de l’ensemble. 

  La première action à entreprendre pour conduire la chaîne logistique étendue au succès consiste à expertiser la situation actuelle par rapport à ces trois dimensions du problème sur tout le périmètre de notre modèle d ' entreprise. Cette expertise doit être conduite sur l ' entreprise chef de file et sur tous ses partenaires principaux[2] dans la chaîne logistique étendue. Les questions auxquelles on va chercher à répondre dans cette expertise sont les suivantes : 

  • La culture de l ' entreprise chef de file récompense-t-elle plus les actions individuelles que le travail d ' équipe ? Qu ' en est-il de la culture des entreprises partenaires ? Les approches d ' amélioration continue des entreprises de la chaîne logistique étendue sont-elles compatibles ? Est-ce que la rupture avec la tradition est une valeur reconnue ou bannie ?
  • Les processus de planification de la demander la fourniture sont-ils compatibles ? Sont-ils correctement connectés entre eux ? La qualité des données est-elle suffisante ? Sont-ce des informations qui circulent entre les partenaires ou juste des données ? Les processus de planification de projets sont-ils compatibles ? Les questions de support sont-elles traitées ? Les processus de Pilotage Intégré de l ' Entreprise sont-ils liés entre eux ?
  • Les outils des partenaires de cette chaîne logistique étendue sont-ils compatibles, sont-ils adéquats ? Sont-ils correctement utilisés par tous les partenaires ? 

  
  L ' objectif de cette expertise et de définir l ' écart entre les pratiques actuelles et les objectifs que les partenaires de la chaîne logistique étendue auront fixés. Les réponses à mettre en oeuvre pour réduire l ' écart entre la situation actuelle est l ' objectif sont très simples par nature. Elles consistent en : 

   Essayer de maîtriser à la perfection l ' ensemble de cette chaîne dès le premier jour n 'est certainement pas réaliste, et même en s ' y attaquant progressivement, il est difficile de trouver par où commencer : Innovation, supports, demande ou fourniture ? Culture et compétences, mesures de performances, amélioration continue ?

• Construire une vision commune, déployer la vision et la stratégie, partager les valeurs et les processus de reconnaissance.
• Structurer (standardiser) les processus et les règles pour les rendre compatibles et alignés à la vision partagée. Structurer la communication entre les partenaires autour de l ' information (plus que des données). S ' assurer que les contacts existent à tous les niveaux de l ' organisation, surtout le périmètre de notre modèle d ' entreprise.
• Rendre les outils compatibles en les ramenant aux standards des bonnes pratiques. Lier les outils des partenaires pour permettre un flux continu d’informations.

L ' une des principales faiblesses que nous avons identifiées dans les chaînes logistiques étendues est le manque de contacts simultanés à tous les niveaux. Les contacts sont généralement établis à l ' aide d ' outils et au niveau le plus bas ou alors traité au plus haut niveau ‘lorsque c ' est nécessaire’. Malheureusement ce ‘lorsque c ' est nécessaire’ veut généralement dire ‘trop tard’. Le niveau d ' exécution est myope. Établir un lien régulier au niveau du Pilotage Intégré de l ' Entreprise va permettre une identification des problèmes suffisamment en avance, alors que des solutions économiques sont encore possibles.

L  ' on voit généralement une gestion de l ' innovation qui est entre moyenne et mauvaise (l ' innovation représente bien plus que les nouveaux produits, ce sont tous les changements majeurs d’organisation, d’outils, de canaux de fabrication ou de distribution, de technologies, de produits). Nous voyons aussi beaucoup de faiblesse dans le déploiement de la stratégie (lignes pointillées au-dessus de l ' harmonisation et bloc d ' harmonisation rouge). Nous ne voyons généralement aucune communication au niveau de l ' harmonisation (Pilotage Intégré de l ' Entreprise). Un autre secteur totalement négligé est celui du support. Il flotte dans les airs comme l' innovation flottait par rapport au modèle de Plan Industriel et Commercial il y a dix ans !

Le domaine le plus faible et celui du Pilotage de l ' Entreprise et des interconnexions entre les Pilotages Intégrés. Cela rend évident la difficulté qu ' il peut y avoir à établir des partenariats qui durent. Ce Pilotage de l ' Entreprise est le lieu de création du futur à moyen terme de l ' entreprise. C ' est le niveau auquel les priorités des projets sont fixées, auquel les investissements sont décidés à temps. C’est le lieu où les risques sont gérés. Et pourtant … dans la pratique il n ' existe que très rarement, et il est encore moins souvent interconnecté entre les partenaires !

Pour résoudre ce type de problème, il n’est pas nécessaire de mettre en œuvre des actions lourdes qui impliquent une armée de ‘consultants junior’ sur le site, à plein temps, construisant des résultats artificiels puis abandonnant l ' entreprise sans changement durable. Il ne faut pas non plus appliquer une médecine lourde du type allopathique, sous forme de potions informatiques amères. Il faut plutôt travailler comme des ostéopathes, à la recherche des causes profondes et du meilleur équilibre de l ' ensemble du système, dans ce cas de la chaîne logistique étendue. Nous sommes en fait des spécialistes de l’analyse systémique[3] appliquée aux entreprises, et des traitements visant à rendre le système plus harmonieux dans son fonctionnement.