Amélioration ... continue !!!

Amélioration Continue : Concepts et Applications à l'usage de la Direction

Par Gilles Lauga

CFPIM

Simplifier l’amélioration continue !

Dans le vaste domaine de l’amélioration continue, les termes nouveaux sont légion et ne se privent pas d’envahir les brochures des consultants, les rayons des librairies et les conférences en tous genres. Mais en reste-t-il pour autant des définitions claires ? De façon générale, chacun décrit sa méthode comme complète là où ses concurrents la présentent comme un simple outil… et vice versa. Cet article n’a pas la prétention d’apporter une définition à chacun des termes ni de porter un jugement sur leur efficacité. Il a en revanche l’ambition de clarifier les concepts de base qui font l’amélioration continue. Ainsi, chacun pourra mieux choisir et activer les outils qui lui sont nécessaires.

J’ai vu réaliser un grand nombre d’actions d’amélioration continue, et constaté des succès et des échecs, plus ou moins partiels. J’ai vu, dans une multinationale, des programmes Lean qui ne mesuraient pas la vitesse de la valeur ajoutée. J’ai vu dans une autre multinationale, championne du six sigma, des stocks dont moins de la moitié des enregistrements étaient justes et des dates de fin de fabrication ou de livraison aux clients qui étaient respectées dans moins de 20 % des cas. J’ai vu des Kanbans en fabrication dont la quantité était recalculée chaque jour. J’ai aussi vu des gains de productivité globale de 50 % en trois mois… Le pire côtoie le meilleur, les modes se succèdent et les entreprises de conseil, sous prétexte de résoudre vos problèmes d’efficacité, résolvent leur problème de chiffre d’affaires !

L’amélioration continue doit-elle être complexe ? Faut-il la confier à des spécialistes ? Y-a-t-il vraiment de nouveaux concepts à maîtriser pour gagner ? S’applique-t-elle à tous les domaines de l’entreprise ?

Le périmètre de l’amélioration continue.

Quel est l’objectif de l’amélioration continue dans une entreprise ? C’est tout simplement d’améliorer le Rendement des Capitaux Employés (RCE). C’est la seule garantie de la pérennité de l’entreprise. Ayant dit cela, il devient évident que l’amélioration continue doit s’appliquer au périmètre total de l’entreprise. Par conséquent c’est une activité qui est de la responsabilité du Directeur Général… comme toutes les autres activités essentielles de l’entreprise. Dans de très nombreux cas, le Directeur Général délègue cette responsabilité à l’un de ses collaborateurs, ou plus souvent encore, considère qu’elle est implicite dans le mandat de chacun. Ce n'est pas faux, mais tout le monde n'a pas le degré d'initiative d'un dirigeant, ni son souci de cohérence.

Le résultat est celui que j’ai décrit plus haut : des initiatives locales, qui cherchent à optimiser un aspect de l’entreprise. Portent-elles sur les secteurs qui en ont le plus besoin ? Procurent-elles un bénéfice à l’ensemble de l’entreprise ou se contentent-elles de déplacer les problèmes ? Voilà des questions que la Direction Générale doit impérativement se poser.

Alors, faut-il créer un service ou une fonction ‘Amélioration Continue’ dans l’entreprise ? Certainement pas, cela relèverait de l’oxymore.

L’amélioration continue doit être activée par tous, mais elle doit avant tout être orientée et animée par la Direction Générale. C’est pourquoi elle est située dans le substrat de notre représentation de l’entreprise, avec la qualité des données, les mesures de performances et la culture et compétences. Elle se différencie ainsi de ses domaines d’application : Vision et Stratégie, processus d’harmonisation (aussi appelé Pilotage Intégré de l'Entreprise), et surtout processus opérationnels d’innovation, de demande, de fourniture et de support.

Mais peut-on se contenter d’une telle affirmation pour donner un sens suffisant et maintenir l’engagement de chacun ? Certainement pas, il faut intégrer les efforts d’amélioration continue dans une structure de pilotage de l’entreprise qui développe cette nécessité de progresser au quotidien. Trois composantes du modèle ci-dessus vont permettre de réaliser cet engagement.

En premier lieu, l’expression de la vision de l’entreprise à moyen ou long terme par sa Direction. Cela peut paraître simpliste, c’est toutefois puissant. On peut, dans une entreprise de pharmacie nettoyer le sol pour respecter les bonnes pratiques de fabrication ou pour participer à l’amélioration de la santé des hommes ou des animaux. Ce n’est qu’une question de point de vue et c’est la vision qui doit permettre de positionner ce point de vue positivement, en faveur des actions.

En second lieu la stratégie, déployée en support de la vision et pour permettre de la réaliser, va diriger les efforts de chacun. Il n’est bien sûr pas nécessaire de publier partout le nom du concurrent qu’on va attaquer ni le ‘coup tordu’ qu’on lui prépare. Il est par-contre indispensable pour un dirigeant de clairement indiquer à ses troupes quelles sont les actions qui doivent être exécutées pour que la stratégie de l’entreprise se transforme en réalité. Sans ce travail essentiel, les initiatives vont se contrarier, chacun sera persuadé que ses activités sont la clé de la réussite pour réaliser ce qu’il a compris de ce qu’on lui a dit de la stratégie… en général, ce qu’il a lui-même imaginé. C’est une maladie inflammatoire chronique de l’entreprise que nous appelons ‘Initiativite’.

En troisième lieu, ce sont les mesures de performances qui vont centrer les activités dans l’entreprise sur sa raison d’être : le Rendement des Capitaux Employés (RCE). Mais peut-on se centrer directement sur une mesure financière ? Certainement pas ! C’est pourquoi il est indispensable de définir un petit nombre de mesures opérationnelles qui conduiront aux effets voulus sur le RCE. Nous avons défini sept mesures opérationnelles et génériques qui ont un impact direct sur le compte de résultat et sur le bilan d’une entreprise. Elles sont présentées dans un ouvrage paru il y a quelques mois chez AFNOR : « 7 Mesures de Performances, Pilotage et Avenir de l’Entreprise ».

Exprimer fortement et dans la durée la vision de l’entreprise. Mesurer constamment la progression des actions stratégiques. Suivre et solliciter la progression des sept mesures centrales de l’entreprise. Voici les trois actions par lesquelles la Direction Générale de l’entreprise va se positionner comme pilote, moteur et garant de l’Amélioration Continue.

Les moyens de l’Amélioration Continue.

La grande question ! Que faut-il acheter ? Du Kaïzen, du Lean, du ‘Six Sigma’, du Re-engineering, de la QFD ?

Ce qui est important dans une boîte à outils ce n’est pas tant la marque qu’il y a sur le couvercle, il ne s’agit là que de marketing dans la plupart des cas. Entre deux organismes de formation sérieux, que le produit porte le nom A ou B ne va pas changer grand-chose. Les méthodologies de résolution de problèmes se ressemblent étrangement.

La méthode Kaïzen fait une référence directe au PDCA de Deming. Elle prend pour axe d'attaque des actions rapides. Le Six Sigma aborde les problèmes par la variabilité des processus. Le Lean par la vitesse de valeur ajoutée. Toutes ces approches sont raisonnables, mais qu'ont-elles à voir avec les ambitions stratégiques de l'entreprise ? Elles sont certainement efficaces au démarrage, il y a tant à faire, mais elles ne restent pas longtemps pertinentes en tant qu'outil de mise en priorité.

L’important dans une boîte à outils c’est en premier lieu qu’elle contienne les outils adéquats, et en second lieu qu’ils soient bien rangés. L’important pour l’entreprise, c’est que les utilisateurs connaissent les outils, et surtout soient à même de les choisir et de les utiliser à bon escient !

L’important c’est donc la formation des acteurs aux outils de base de l’amélioration continue. Je pourrais en faire un inventaire à la Prévert. J’en ai fait récemment un tableau pour l’un de mes clients, je me suis arrêté à 57, mon café refroidissait ! Le tableau montrait pour chaque outil sa pertinence comme outil d'amélioration : flux, qualité technique, efficacité, centrage de l'attention, organisation, terrain, attitudes, …

C’est donc au moment d’entrer dans l’action qu’il va falloir trancher et choisir les outils. Amélioration, avez-vous dit ? Alors, peut-on couper, trancher, restructurer ? Re-engineering… Peut-on créer un département d’amélioration continue ?… Non ! Surtout pas, il s’agit d’Amélioration Continue, de médecine douce et non de chirurgie ou d’allopathie. Il ne faut pas trancher dans le système qui a gagné jusque là, ni l’agresser avec des drogues fortes aux effets temporaires. Il faut le faire évoluer en interne pour qu’il s’adapte à son nouvel environnement externe, à ses nouveaux défis. C’est pourquoi, en plus de tous les outils qui sont repris dans chacune des méthodes d’amélioration continue –Six Sigma, Lean, Kaïzen, JAT/AT, ou simplement Deming et les cercles de qualité– il faut inclure une dimension de véritable coaching qui va permettre aux hommes et aux équipes d’évoluer dans leurs attitudes, en douceur, durablement. Améliorer aussi la première ressource de toute entreprise : les hommes ! Et ceci constitue indiscutablement une des missions essentielles des dirigeants d’entreprise !

Un processus d’orientation et de stimulation.

Eh oui ! Le mouvement perpétuel n’existe pas. Sans stimulation, l’Amélioration Continue va s’éteindre. Sans orientation, elle va se dissoudre dans le chaos. Quels sont donc ces deux éléments magiques d’un bon processus d’Amélioration Continue ?

La stimulation se trouve tout naturellement dans les mesures de performances. Attention, pas dans une forêt inextricable de mesures ou « KPIs » !. Dans un tout petit nombre d’indicateurs, sept exactement : La qualité de la prévision commerciale ; La livraison parfaite ; La réduction des cycles ; La vitesse de valeur ajoutée ; Le ‘bon du premier coup’ ; Le respect des programmes de fourniture ; Le respect des programmes d’innovation. Vous voyez qu’il n’est pas nécessaire de faire une chantier de six mois avec cinq consultants à plein temps pour ré-inventer les mesures de performance de l’entreprise.

Liez directement l’avenir de chacun des cadres de l’entreprise à ces sept mesures, vous verrez comme le RCE monte en flèche ! Mais il ne faut pas qu’il retombe aussi vite. Autrement dit, il faut que les efforts soient dirigés. C’est le rôle du déploiement stratégique et la responsabilité des dirigeants.

Je ne me permettrai pas de critiquer les stratégies des entreprises. Mais je constate souvent qu’elle reste un domaine réservé… généralement caché dans un tiroir fermé à clé ! Si les concurrents venaient à la découvrir… et si les employés venaient à la mettre en œuvre ? La transformation de la stratégie en un plan d’actions stratégiques est une nécessité vitale. Là encore, nul besoin d’une armée de consultants (encore plus chers payés) pour établir cette liste d’actions stratégiques. Du bon sens, un travail sur la planification des ressources nécessaires, une bonne négociation avec les opérationnels concernés sur l’ensemble indissociable –délais, ressources et objectifs– sera plus efficace… et coûtera moins cher ! Combien d'entreprises sont-elles capables de présenter en une seule page l'ensemble des actions stratégiques à mettre en œuvre dans les mois à venir ? Et pourtant ces mêmes entreprises ont-elles été capables de développer leurs budgets de fonctionnement ? Sur quelles bases ?

La simple clarification par la direction de ses objectifs Lean, Réactif ou Agile est un pas essentiel. Lean cherche à éliminer les gaspillages, Agile cherche à s'adapter à tout type de demande. Réactif cherche à satisfaire les demandes des clients pour des produits définis ou personnalisés à la commande, c'est une combinaison de Lean et d'Agile. Combien d'entreprises veulent être à la fois Lean et Réactives sans avoir clairement défini leur point de découplage et leur stratégie de stock ou de prise de commande. Combien de catalogues voit-on qui ne différencient pas les produits à livraison immédiate des produits à livraison différée, si tel est le choix de l'entreprise. Comment éviter la confusion dans les esprits si les objectifs ne sont pas clairement exprimés et exposés à tous ?

Ces deux éléments, orientation et stimulation, alliés à la vision que j’ai déjà citée en début d’article, ne sont pas suffisants s’ils ne sont pris en compte qu'une fois par an. Il faut les suivre en permanence, tous les mois, c’est le rythme adéquat pour des décisions de Direction. Mais là encore quelques règles s’imposent si l’on désire éviter le Vaudeville Directionnel : le mari sort par la porte et l’amant sort du placard aussi vite que les objectifs opérationnels du jour balaient les plans stratégiques de la veille… jusqu’à la prochaine crise. Il nous faut des règles strictes : unité de temps, d’action et de lieu. Il nous faut un processus de Pilotage de l’Entreprise qui soit correctement intégré, pour maintenir cette délicate balance entre la part des ressources dédiée à l’opérationnel et celle des actions stratégiques, dont la dimension Amélioration Continue n’est pas la moindre. C’est ce processus que nous appelons « Intégration des processus ».

Une mécanique de démultiplication.

Ainsi, nous venons d’établir la nature des véritables forces motrices et directrices de l’Amélioration Continue. Pour qu’elle soit suivie d’effet, il faut transmettre cette force jusqu’au terrain. Dans tous les secteurs, et dans la direction voulue. Comment ? C’est tout simple, par le moyen le plus naturel qui soit : la direction et le management ! Pas un management parallèle, pas des gourous du changement ni des représentants de telle ou telle secte qui, à les entendre, détiennent la vérité.

Il faut, au sein de l’entreprise, avoir défini à haut niveau, des garants des processus. Chacun assure la responsabilité du fonctionnement d’un processus majeur, dans son application par les secteurs opérationnels. Il a la garde de son bon fonctionnement, mais aussi de son amélioration globale. Il est ‘fonctionnel’, il n’a pas de responsabilité opérationnelle, il n’agit pas, il garantit les intérêts de l’ensemble. De la même manière, c’est le dirigeant qui est la garant ultime du processus global de Pilotage Intégré.

Il faut avant tout que la hiérarchie anime les actions d’amélioration et les oriente. C’est un travail permanent qui demande chaque semaine de faire un point avec les opérationnels du secteur : Y a-t-il de nouvelles suggestions ? Sont-elles en harmonie avec les actions stratégiques ? Demandent-elles la participation de personnes externes pour leur résolution ? Nécessitent-elles un arbitrage du garant de processus ? Les actions stratégiques progressent-elles assez vite ? Les ressources allouées à l’amélioration sont-elle utilisées correctement ou les détourne-t-on au profit de l’opérationnel ?

Il faut enfin que chacun y trouve son compte : nous l’avons vu, la direction acquiert de la visibilité et une marge de manœuvre importante dans son pilotage stratégique de l’entreprise et ses arbitrages. L’encadrement est mesuré par l’amélioration des sept mesures de performances et par la progression des actions stratégiques. Il faut aussi que les opérateurs aient la visibilité de leur utilité et de la reconnaissance de la Direction. Là encore c’est simple. Une solution consiste à distribuer des billets de banque… on s’habitue très vite à un flux régulier et en croissance, la moindre baisse de régime démotive. Ce n’est pas le but recherché. Napoléon, alors encore général, sur une mule et non sur un fringant destrier comme l’a peint David, pinçait l’oreille de ses grenadiers. J’ai rencontré tant de dirigeants qui déploraient de ne pas avoir le temps de passer dans les bureaux ou dans les ateliers, sauf lors de la visite des actionnaires ou de gros clients. Leurs rares passages étaient alors l’occasion d’un grand mensonge collectif : tout est calme, propre et efficace… et ils se plaignaient d’avoir des difficultés pour motiver leur personnel ! Mais l’adage ne nous dit-il pas que les mauvais ouvriers ont de mauvais patrons ? Non, la réussite est dans la présence sur le terrain, dans le monde réel : là où se gèrent les projets, où s’enregistrent les commandes, où se reçoivent et s’expédient les marchandises, là où se fait la production et aussi la maintenance et la paie, en bref sur tout le terrain de l’entreprise. Savoir exiger un affichage des actions d’amélioration au même lieu que les indicateurs opérationnels. Savoir s’arrêter devant l’affichage et d’un simple geste dire à l’équipe qui travaille là, ‘bravo et merci’, ce n’est ni très cher ni très difficile ! Savoir dire devant des résultats médiocres : ‘quel est le problème, y a-t-il une barrière aux progrès que je pourrai vous aider à lever ?’, c’est tout aussi facile… à moins que nos paradigmes ne soient pas ceux là. Alors, un petit coaching de quelques jours apportera plus aux dirigeants qui auraient encore des difficultés dans ce domaine qu’une mission lourde d’un cabinet d’experts techniques de haut vol.

En guise de conclusion.

Neuf recettes pour réussir votre Amélioration Continue :

1. Balayer l'escalier en commençant par le haut.

2. Construire une vision pour donner du « sens », valant signification et direction.

3. Couvrir tout le périmètre de l'entreprise.

4. Clarifier les actions stratégiques pour centrer les efforts.

5. Limiter et harmoniser les mesures de performances.

6. Mettre en œuvre un Pilotage Intégré de l’Entreprise, pour dynamiser l'action.

7. Communiquer la vision et les plans d'actions stratégiques

8. Former les hommes aux outils et à leurs cas d'application.

9. Être présent sur le terrain pour reconnaître et générer l'enthousiasme.

Travaillez, prenez de la peine, un trésor est caché sous vos pieds ! Mais n'oubliez surtout pas le plaisir qui se trouve dans le travail bien compris et bien fait.

À propos de l'auteur.

Gilles Lauga a réalisé une carrière opérationnelle à des postes de management et de Direction dans des entreprises multinationales. Depuis quinze ans il conseille les entreprises dans leur recherche de l'excellence.

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Vendredi 2 décembre 2005 5 02 /12 /Déc /2005 13:11

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