Le pilotage des processus chez Snecma Propulsion Solide

Snecma Propulsion Solide est leader européen des moteurs fusée à poudre et centre d'excellence du groupe Safran dans le domaine des composites thermostructuraux. C'est donc une entreprise travaillant en conception et production à la commande, sur des produits à très haute valeur ajoutée, fabriqués en petites séries.

Afin de se donner les moyens de mieux s'adapter à des marchés plus concurrentiels et gérer l'évolution prévue de son portefeuille d'activités, Snecma Propulsion Solide a entrepris depuis 2003 une réorganisation de son système de pilotage au travers de différents projets d'amélioration continue, dont un projet MRP2 Classe A. L'ensemble de ces actions d'amélioration a déjà permis de faire croître son taux de service client pièces de 50%.

Les quelques chiffres suivants permettent de mieux situer l'entreprise : un effectif de 1150 personnes pour un CA de 210 ME dont la part développement est supérieure à la part série, environ 900 livrables contractuels par an, répartis pour moitié entre documents dus par le bureau d'études et pièces dues par la production, une centaine de projets de développement d'importance variable pour l'ensemble des clients internes et externes.

Cette structuration particulière de l'entreprise a poussé à faire en une seule fois ce que d'autres sociétés réalisent en deux temps : la mise en place d'un pilotage intégré MRP2 de l'entreprise sur l'ensemble du périmètre, série et développement, production et études.

Il est constitué d'une organisation MRP2 classique à 5 niveaux dans laquelle ont été incorporées les spécificités suivantes :

✔ Le PIC est structuré en 5 familles commerciales. Cinq revues de la demande en préparation du PIC passent ainsi en revue les prévisions de nouvelles commandes de produits série ainsi que le portefeuille de prévisions de nouveaux projets.

✔ Les principaux projets dans chaque famille commerciale font l'objet d'un avancement trimestriel au titre de réunions « conduite de projets » réunissant le chef de projet, le chef de programme et les principales ressources concernées. Elles passent en revue les principaux livrables et la courbe en S du projet.

✔ Deux revues de la fourniture ont lieu en parallèle : au bureau d'études d'une part, en production et aux méthodes de l'autre, convergeant vers un PIC mensuel traitant de l'ensemble de l'activité

✔ Un programme directeur de production "études" a été constitué à partir de l'ensemble des documents à livrer au client : le bureau d'études est devenu un producteur de livrables documentaires.

✔ L'organigramme des tâches d'un projet joue le rôle d'une nomenclature dans un Calcul des Besoins (MRP), explosant les besoins liés à la réalisation d'un livrable contractuel.

✔ La gestion de projet est cliente du Programme Directeur de Production Pièces pour la production des prototypes.

Il peut être intéressant de développer quelques spécificités apportées aux outils classiques de gestion de projet afin de répondre aux besoins de l'organisation MRP2 et au fait que les projets se déroulent dans un environnement multi projets et multi ressources, peu de projets ayant des ressources totalement dédiées.

✔ Une structuration en une cinquantaine de postes de ressources a été imposée aux projets.

✔ L'ensemble des affaires en cours dans l'entreprise consommant des activités du BE a été introduite en gestion de projet, y compris le soutien à la production série, les projets internes, les projets d'amélioration continue

✔ Chaque livrable ou activité du projet est affectée à un poste de ressource unique

✔ Une extraction spécifique : « Plan De Charge » permet d'afficher l'ensemble des activités affectées à un poste de charge, chaque service a ainsi une vision de l'ensemble de sa charge afin de pouvoir effectuer son équilibre charge/capacité et planifier ses activités.

✔ Une autre extraction : « Programme Directeur de Production documents » fournit les livrables. Elle est structurée en deux niveaux. L'un contient les livrables contractuels, l'autre contient les principaux livrables intermédiaires dus entre départements. Les livrables types faisant l'objet de ce deuxième niveau ont été standardisés afin d'éviter des granularités trop différentes entre projets.

La mise en place d'une telle organisation nécessite des transformations importantes. Elle change les responsabilités et lieux de décisions, met de la transparence par la mise à disposition du jeu de données unique, pousse à la décision par le rythme mensuel des réunions de pilotage. Les points ci-dessous constituent quelques challenges rencontrés et solutions mises en place :

✔ Accroître l'importance du pilotage par les délais et les coûts dans une culture d'excellence technique revient à ajouter des contraintes supplémentaires dans un système qui peut à certains moments paraître hyperstatique. Le pilotage aux livrables à l'aide du PDP^[1] matérialise bien la tension calendaire au bon niveau d'encadrement, le suivi du RAF^[2] ou des courbes en S des projets la tension économique.

✔ Vouloir mettre en place un système de pilotage intégré au travers d'un outil multi projets nécessite d'implanter une culture d'ERP, plus naturelle en production que dans les bureaux d'études. Accepter de renseigner un Système d'Information centralisé, instaurer une culture de qualité des données de planification ne vont pas de soi. La mise sous contrôle et le cadencement de mise à jour des projets ont été obtenus en organisant des avancements mensuels en salle avec l'aide du PMO^[3], le rôle du contrôle de gestion dans la validation des budgets puis des RAF des projets a été renforcé, les formations ont insisté sur l'utilisation des données centrales à tous les niveaux de l'organisation.

✔ Un certain particularisme industriel (mode projet, conception à la commande, petite série) crée une culture "insulaire" en terme d'organisation, fait croire avec un peu de rapidité que les bonnes pratiques industrielles externes ne sont pas applicables, et offre des excuses non forcément justifiées pour éviter le changement. Les benchmarks et formations externes permettent de rompre cette insularité et créent un terrain plus favorable au changement.

✔ Les longs cycles de développement de nouveaux produits en conception à la commande et le poids des engagements passés nécessitent d'accepter de partir pour un effort de réorganisation de longue durée qui rend moins perceptible les progrès et peut engendrer le découragement. Une évaluation périodique suivant un référentiel externe « classe A » ou « Platine » donne un tempo et permet de montrer les progressions, les benchmarks là aussi aident à mesurer les avantages concurrentiels récemment acquis.

✔ La confiance dans les données (de charge, de capacité) est un élément majeur si l'on souhaite qu'elles soient utilisées pour des prises de décision dynamiques. Ceci est d'autant plus vrai quand ces données sont construites à la base, au niveau des projets, et remontées en bottom up. Pour établir cette confiance, il faut définir des règles et systèmes de surveillance impliquant les différentes fonctions de l'entreprise : validation des avancements des responsables de lots par le chef de projet, suivi des Reste A Faire des projets et des livrables générateurs de paiement par le contrôle de gestion, etc ...

2 ans après l'obtention de la « classe B » ou niveau « Or » de Delos symbolisant la mise en place de cette organisation, il est possible de faire un retour en arrière pour mieux synthétiser ses apports indiscutés et les progrès restants à faire.

✔ Les données de charge portées par le calcul des besoins et la gestion de projet sont devenues des données uniques qui, agrégées et formatées suivant les besoins, servent aux prises de décision de tous les niveaux de l'organisation et de tous les métiers. Ceci n'a pu être obtenu que par un fort engagement hiérarchique à un moment donné du projet. Le temps passé à mettre à jour ces données dans des outils centraux est compensé par l'amélioration de leur qualité et par le gain de temps passé à ne plus réconcilier des chiffres provenant de sources différentes. La qualité de ces données s'améliore de par leur simple mise à disposition vers les différents acteurs : ressources ayant fait les devis, chefs de projets, contrôle de gestion, chefs de programme en charge de la vente. Un des clients les plus satisfaits est le contrôle de gestion.

✔ La standardisation de l'expression de la demande imposée aux secteurs commerciaux permet d'avertir les ressources des besoins de capacité liés aux nouvelles affaires et leur permet de proposer des solutions dans le cadre des réunions mensuelles Plan Industriel et Commercial qui regardent un horizon de plusieurs années.

✔ La combinaison d'une démarche MRP2 – hiérarchique, et projets – transversale, a montré son excellente complémentarité. Le Programme Directeur de Production (documents) est ainsi un excellent outil permettant de réconcilier la responsabilité hiérarchique et la responsabilité projet dans une organisation matricielle.

Il reste encore du chemin à faire, vers sans doute plus de rigueur d'où plus de confiance entre les acteurs du système de pilotage et vers une meilleure cohésion autour d'un même modèle de pilotage de l'entreprise.

Il nous reste à solliciter les organismes de formation afin qu'ils montent des modules de formation combinant les bonnes pratiques et règles de la gestion de projet (monoprojet) et du MRP2. Ces
méthodologies présentent plus des enjeux d'inculturation d'une démarche managériale particulière que des problèmes "techniques d'outils", d'où l'intérêt de formations en extra entreprise. Les certifications APICS et l'importante littérature correspondante remplissent ce besoin au niveau de la gestion de production et du pilotage intégré de l'entreprise MRP2 mais sont trop fortement dédiées au pilotage de la production, les certifications AFITEP sont dédiées au pilotage des projets de développements pris chacun séparément. Dans notre cas particulier, c’est par l’excellente collaboration des entreprises de conseil et formation qui sont intervenues que nous y sommes parvenus. Ainsi, Gilles Lauga de Delos, notre conseil pour le projet MRP II et Patrick Bourdichon de Opteam ont su parfaitement bien construire la complémentarité de leurs formations.

Dominique Fontanet

Chef de Projet

Snecma Propulsion Solide.

^[1] Programme Directeur de Production

^[2] Reste à faire

^[3] Project Management Office

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Mercredi 17 octobre 2007 3 17 /10 /Oct /2007 18:17

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