Qui trop embrasse rate le train.

Qui trop embrasse rate le train^[1], dit la sagesse populaire en novalangue !

De mes très nombreuses visites d'entreprises et de ma vie passée en temps que responsable des études méthodes puis responsable de projet et enfin directeur de production puis directeur industriel, j'ai pu extraire quelques évidences qui sautent aux yeux de tous... Sauf de ceux qui préfèrent les garder fermés.

L’une d’entre elles est particulièrement fréquente. Les projets ne sont pas sous contrôle dans la plupart des entreprises. Ils dépassent les budgets, ils sont en retard, ils n’atteignent pas tous les objectifs et se perdent dans des activités inutiles. Mais quelles sont donc les causes de ces dysfonctionnements et comment peut-on y remédier ?

La première pensée qui va traverser l'esprit d'un dirigeant est la suivante : nos employés ne sont pas compétents ! Il devrait alors se demander comment un processus de recrutement qui sélectionne des incompétents peut l’avoir placé à son poste … L’incompétence du personnel n'est donc pas la bonne réponse, en tout cas pas la réponse unique. Il peut bien y avoir quelque manque de savoir-faire et de savoir-être à certains endroits mais nous devrions les avoir comblé.

Il peut alors se dire que c'est un problème d'outils. Là encore dès qu’il aura rencontré quelques spécialistes et que chacun lui aura montré que son outil fait des merveilles, qu'il a remplacé dans telle entreprise célèbre l'outil du concurrent … et vice versa ... Il sera bien forcé de se rendre compte qu'il y a beaucoup de bons outils et peu d'entreprises capables de les utiliser correctement.

Mais alors où est donc le problème ?

Le problème est bien caché, comme d'habitude il n’est pas caché bien loin, il vous crève les yeux. Il suffit de se poser les quelques questions suivantes pour le localiser :

Combien de projets sont aujourd'hui en cours dans l'entreprise et combien sont réellement stratégiques ?

Quelles ressources sont nécessaires pour les mettre en œuvre ?

Comment s'assure-t-on que ces ressources sont bien utilisées ?

Tâchons de répondre à ces questions en séquence.

Comment savoir quels sont les projets qui sont réellement stratégiques pour l'entreprise ? Eh bien c'est fort simple si la stratégie de l'entreprise a été correctement structurée ! La stratégie doit être déclinée jusqu'au niveau des actions stratégiques. Ces actions stratégiques éclairent généralement un horizon qui va de dix-huit mois à quelques années pour les entreprises qui ont des cycles extrêmement longs. Par exemple l'aéronautique ou la pharmacie.

L'idéal est de pouvoir les présenter toutes sous la forme d'un tableau qui tient en une page. C'est ce tableau d'une page qui sera communiqué à l'ensemble de l'entreprise de telle sorte que ces actions à réaliser soit bien visible de tous. Mais chacune de ces actions stratégiques peut se subdiviser en plusieurs projets, de plus d'autres projets vont apparaître qui à défaut d'être stratégique peuvent être indispensable pour la gestion opérationnelle de l'entreprise. Et bien là encore la réponse est assez simple. Il est indispensable d'avoir un processus de gestion de l'innovation qu'il recouvre bien plus que les innovations produit.

C'est au sein de ce processus que l'on va construire un tableau d'évaluation de tous les projets de l'entreprise. Ce tableau sera régulièrement évalué par l'ensemble du comité de direction en s'appuyant sur des critères de choix établis et pondérés en parfait consensus de l'équipe. Cela se fait très simplement en utilisant les techniques de matrices des priorités. C'est une technique extrêmement simple qui consiste à comparer tous les critères entre eux pour déterminer les plus importants puis à analyser chacun des projets pour déterminer sa valeur relative par rapport à chacun des critères.

Toutefois, pour établir les critères de priorité des innovations de l'entreprise, on devrait s'appuyer sur une structuration préétablie. C'est celle de Noriaki Kano, un universitaire japonais, qui a mis en relation la satisfaction des clients et la réalisation des actions. Il a établi trois grands groupes de relations : en premier lieu les actions dont la parfaite réalisation évitera un mécontentement des clients (implicites) ; en second lieu les actions dont la réalisation sera liée à un prix connu du marché (explicites) ; en troisième lieu les actions dont la réalisation permettra une différenciation sur le marché et donc une marge supérieure (décisives).

Les actions implicites devront être réalisées dans la plus grande économie, et le plus rapidement possible. S'il existe une solution et que l'on peut la copier, il ne faut pas hésiter un seul instant. S'il en a plusieurs qui donnent totale satisfaction, la moins chère sera la bonne.

Les actions explicites devront être soigneusement étudiées, généralement par le marketing s'il s'agit des produits, de telle sorte que l'objectif à atteindre soit très précisément décrit. Pour bien faire un travail de type VOC^[2] & QFD^[3] doit être conduit, comme pour les actions décisives.

Les actions décisives sont celles qui vont comporter le plus grand risque. Elles vont nécessiter un suivi particulièrement soigné des probabilités d'aboutir. Elles devront faire l'objet de décisions régulières de la part de l'Équipe de Direction quant à leur continuation.

Connaître tous les projets qui sont à réaliser dans l'entreprise, et leur importance relative, est déjà un grand pas vers le succès. Mais quel est le véritable entrepreneur qui n'a pas une ambition supérieure à ses moyens ? Ainsi, cette longue digression sur les techniques de mise en séquence d’importance ou d’urgence des projets ne doit pas cacher le problème fondamental : le choix est finalement une activité humaine. Et là, foin de maîtres à penser japonais, c’est Henri Bergson, philosophe français qui nous apporte la réponse : « Choisir, donc exclure ». Il ne s’agit pas de décider de ce que l’on préfère, il s’agit de décider clairement ce que l’on ne fera pas ! Ne venez pas me dire que Jean-Paul Sartre apporte une autre réponse : « Ne pas choisir, c'est encore choisir » dans notre cas ne pas exclure c’est choisir l’échec, cacher ce choix de démission derrière des arguments techniques n’y changera rien. Ainsi, le choix de gagner ne sera fait que lorsque le Comité de Direction aura solidairement pris la décision d’exclure ce qui ne devra pas être fait, aura communiqué sa décision et l’aura fait exécuter. Mais comment prendre cette décision si difficile d’exclure un projet que l’on a imaginé ou même démarré. Eh bien en s’appuyant sur des faits plutôt que des opinions, en utilisant des outils simples mais puissants tels que les matrices de priorités, enfin en travaillant en véritable équipe. C’est là qu’un véritable coaching d’équipe peut se révéler nécessaire.

Concrètement, cela ne peut être fait qu’en connaissance des ressources qui vont être consommées par ces projets. C'est là encore que le bât blesse dans beaucoup d'entreprises. Chacun présente ‘son projet’ suivant son propre découpage de ressources, ce qui rend impossible une vision rationnelle, à jour et suffisamment simple pour être comprise par l'ensemble du comité de direction de l'entreprise qui ne peut y consacrer de nombreuses heures. Pour réussir à normaliser la présentation des projets, et donc avoir une vue ‘multiprojet’ des besoins en ressource il faut commencer par établir la liste des ressources clés et des ressources critiques par rapport auxquelles il faudra planifier les projets.

Il faut également prendre en compte la grande diversité des ‘consommateurs’ de ressources. En effet, les projets d’innovation ne sont pas les seuls consommateurs de ces ressources, loin s’en faut. Certaines ressources sont sujettes à des consommations très régulières, liées au support de l’entreprise en général. Si ces ressources peuvent être facilement chiffrées et leur volume soustrait des disponibilités pour les projets stratégiques, il n’en va pas de même des activités de production. En effet, dans toutes les entreprises qui travaillent avec des produits étudiés ‘à l’affaire’, la production consiste à livrer tout autant des études que des pièces. Ainsi les entreprises de travaux publics génèrent des dossiers de plans et des notes de calcul avant de couler du béton, les entreprises de l’aéronautique produisent plus d’heures d’étude, et parfois de masse de papier que d’objets, les fabricants d’équipements lourds doivent adapter leurs produits à chaque environnement, enfin, les sociétés d’ingénierie ne produisent que des projets.

Et pourtant toutes ces sociétés produisent … c’est pourquoi toutes les grandes règles de la gestion de production s’appliquent. En premier lieu, la nécessité de stabiliser la gestion de projet et donc des ressources de l’entreprise par le haut. C’est à dire ne pas laisser ‘flotter’ librement les dates des projets par des calculs de re-jalonnement qui répercutent automatiquement les retards, mais fixer les dates des principaux livrables et ne les changer que si aucune solution réaliste ne peut être trouvée. En effet, changer les dates d’un projet a des retentissements sur tous les autres en déplaçant les dates de besoin des ressources. Même si le système est capable de recalculer automatiquement les dates, ce n’est pas son rôle, il est indispensable que l’humain contrôle et décide des actions à entreprendre. C’est le concept de Programme Directeur d’Études, pendant du Programme Directeur de Production. Dans les entreprises qui étudient et produisent des biens, il est indispensable que ces deux outils soient liés.

Concrètement comment limiter ces re-calculs automatiques des dates de début et de fin des activités d’un projet ? Cela dépend fortement de l’outil informatique utilisé. Certains ne le font que sur ordre, d’autres uniquement si le livrable est déclaré sans date impérative. Dans tous les cas ne laissez pas l’outil informatique vous dicter votre façon de gérer les projets !

Mais connaître la consommation future des ressources n'est utile que si la situation actuelle est connue. Il faut que chacun des projets ait rapporté correctement son avancement et ses dernières prévisions de consommation. Il est donc indispensable de savoir si les projets qui sont en cours vont aboutir en qualité, au coût et au délai prévu pour chacun. Pour cela, il est nécessaire d'avoir non seulement des outils performants, et la plupart le sont, mais surtout des processus et des mesures efficaces. Un bon processus de gestion de projet se divise généralement en trois niveaux : un niveau supérieur qui sera rapporté à la direction générale et qui devra comporter au strict minimum un contrôle au passage de chacune des portes du projet. Il couvre l'ensemble du projet, il montre la consommation prévue pour chacune des ressources clés et des ressources critiques. Un niveau intermédiaire qui devra montrer dans un bien plus grand détail les actions à entreprendre sur l'étape en cours et l'étape suivante. Ce niveau intermédiaire devra en particulier montrer les livrables à réaliser avec leurs dates et leur enchaînement. Il couvre généralement un horizon qui va de trois à neuf mois. Enfin, le niveau de détail qui doit permettre à chacun de connaître les tâches qu'il a à réaliser dans les jours et les semaines à venir. Les bonnes pratiques de la gestion de projet conduisent généralement les entreprises performantes à mettre en place une structure d'assistance aux chefs de projet concernant cette planification et ce suivi. C'est ce que l'on appelle le PMO^[4].

Trois niveaux de planification étant construits, il est indispensable d'avoir un suivi efficace. Pour cela une mesure essentielle existe : c'est le coût à l'avancement. Le coût à l’avancement compare en un seul graphique l’avancement du projet et le respect du budget. L’avancement est mesuré par rapport au plan à l’aide du franchissement des portes au niveau le plus synthétique ou de la réalisation des livrables au niveau intermédiaire. Le respect du budget est mesuré lui aussi à chaque point remarquable (porte ou livrable) en rapportant les dépenses réelles. Ces deux niveaux de contrôle sont destinés au chef de projet qui va alors rapporter et présenter des ajustements possibles au Comité de Direction qui décidera en parfaite connaissance de cause, dans le cadre global de la stratégie et de l’environnement.

C’est par contre au niveau exécution qu’il sera nécessaire de mesurer quelques autres paramètres de cette gestion de projet : le respect du programme dans le détail, la qualité du livrable réalisé, la vitesse de valeur ajoutée^[5].

Revenons au niveau global, car c’est là que tout se joue. Nous avons fortement insisté sur la nécessité de choisir les projets qui conduiront l’entreprise au succès (et donc exclure les autres). Mais la vie de l’entreprise est loin d’être « Un long fleuve tranquille ». L’environnement évolue, tant en interne que sur le marché, les concurrents bougent, les priorités de l’entreprise doivent être révisées. Il faut pouvoir les changer, assez vite pour conquérir ou conserver la position de tête, pas trop vite pour ne pas s’épuiser. Il faut pouvoir profiter de toutes les opportunités internes et détecter toutes les menaces externes … et ne pas se noyer sous un flot d’informations qui ne sont que des bruits de fond. C’est pour cela que l’étude des projets de l’entreprise doit se faire dans un cadre global. C’est ce cadre que forge le processus de Pilotage Intégré de l'Entreprise^[6]. Le processus de Direction de l’Entreprise, au sens le plus noble et le plus dynamique : celui du pilotage. Ce processus est généralement inexistant … en tant que processus. Les informations sont traitées dans des réunions déconnectées les unes des autres et considérées au total uniquement sous forme financière. De plus, la qualité de l’information est trop souvent médiocre : les composants existent, mais les bruits sont souvent plus amplifiés que les véritables signaux.

Là aussi, une solution existe, et elle n’est techniquement pas bien compliquée. Elle ne nécessite pas d’investissements financiers importants. Il suffit d’ouvrir la porte du "lean" et du "Six-Sigma" à l’étage de la direction. Il faut faire du processus de Direction un processus fiable, rigoureux, avec des informations adéquates, à temps, fiables, étayées par des données ou des hypothèses documentées. Il faut accélérer ce processus pour que les décisions prennent effet au plus tôt.

Cela nécessite des changements d’attitudes et une bonne expérience de la Direction des entreprises. Alors plutôt qu’un investissement dans des outils – ou en complément d’un tel investissement – il faut se faire accompagner par des personnes qui maîtrisent à la fois le coaching, le re-engineering des processus et les nécessités de la Direction des entreprises et des groupes.

Il est donc possible de ne pas laisser passer le train de l’innovation. À condition de s’imposer une grande rigueur dans le processus de pilotage, du plus haut niveau jusqu’à l’exécution. À condition également de ne pas vouloir trop embrasser, une stratégie se doit d’être aussi réaliste qu’ambitieuse. Enfin, à condition de savoir instiller dans l’entreprise une culture de gestion de projet, et cela ne peut venir que de la tête de l’entreprise par la mise en œuvre et la maîtrise des circuits d’information et des mesures de pilotage.

Gilles Lauga

^[1] Qui trop embrasse mal étreint !

^[2] VOC = Voice Of Customer, un ensemble de techniques d’écoute de la voix des clients. Elle permet d’établir un ‘cahier des attentes’.

^[3] QFD = Quality Function Deployement, un ensemble de techniques qui permet de passer du cahier des attentes au cahier des charges en optimisant les efforts de développement.

^[4] Project Management Office.

^[5] Voir notre ouvrage « 7 mesures de performances » publié chez AFNOR.

^[6] Voir notre ouvrage « Le pilotage Intégré de l’Entreprise » publié chez AFNOR

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Mercredi 17 octobre 2007 3 17 /10 /Oct /2007 16:59

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